Solene Plancqueel

30 % de femmes dans les instances dirigeantes d’ici mars 2026. 40 % d’ici 2029. Ces chiffres, inscrits dans la loi Rixain adoptée en décembre 2021, fixent un cap ambitieux pour toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations françaises, la question n’est plus de savoir si il faut féminiser les comités de direction, mais comment le faire de manière structurée, efficace et durable.

Dans cet article, nous revenons sur ce que dit exactement la loi Rixain, pourquoi la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu qui dépasse largement le cadre des quotas, et surtout comment vous pouvez, concrètement, construire une stratégie RH à la hauteur de cet enjeu.

La loi Rixain, de son nom complet la loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, repose sur quatre fondements :

• Un périmètre ciblé : elle s’applique à toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.
• Une obligation de transparence depuis 2022 : les entreprises concernées doivent publier la répartition femmes/hommes parmi leurs cadres dirigeants et membres d’instances dirigeantes.
• Des quotas progressifs : un minimum de 30 % de représentation de chaque sexe depuis le 1er mars 2026, porté à 40 % en 2029.
• Des pénalités financières en cas de non-conformité.

L’enjeu légal est donc bien réel. Mais il serait réducteur de ne voir dans la loi Rixain qu’une contrainte à gérer. C’est surtout un signal fort envoyé aux organisations : la parité dans les postes de pouvoir n’est plus optionnelle. Et pour les équipes RH, c’est l’occasion de transformer une obligation en avantage compétitif.

Réduire la loi Rixain à une question de quota serait passer à côté de l’essentiel. Au-delà du devoir éthique, la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu sociétal et économique de premier plan.

Un enjeu de représentativité et d’équité. Les femmes représentent près de la moitié de la population active. Ne pas les voir représentées à proportion dans les postes de décision, c’est non seulement une injustice : c’est aussi un signal que l’organisation envoie à l’ensemble de ses collaboratrices sur leur place et leur avenir dans l’entreprise.

Un enjeu de potentiel inexploité. Les entreprises qui ne favorisent pas l’accès des femmes aux responsabilités se privent de compétences, de profils, de leaderships différenciants. Dans un contexte de guerre des talents et de transformation accélérée des organisations, c’est un manque à gagner considérable. Des études le montrent régulièrement : la mixité dans les instances de décision est corrélée à de meilleures performances économiques.

Un enjeu de crédibilité RH. À l’heure où les collaborateurs, et notamment les jeunes talents, scrutent les engagements réels des entreprises en matière d’égalité, les DRH qui portent une stratégie de féminisation ambitieuse renforcent l’attractivité et la marque employeur de leur organisation.

La vraie question n’est donc pas “comment atteindre le quota ?” mais “comment faire de la parité un réel levier de transformation et de performance ?”

Pour construire une stratégie efficace, il faut d’abord comprendre pourquoi les femmes sont encore sous-représentées dans les comex et codir. Les raisons sont multiples et souvent systémiques.

Du côté des organisations, plusieurs mécanismes freinent la progression des femmes vers les postes de direction : des pratiques de recrutement qui n’adressent pas la mixité, des biais de genre inconscients dans les évaluations, un manque de rôles modèles féminins visibles, et une culture de la parentalité qui pèse encore de manière disproportionnée sur les trajectoires féminines.

Du côté des femmes elles-mêmes, les freins sont souvent intériorisés. Une étude IFOP / Michael Page menée en 2021 sur le leadership féminin dans le top management est particulièrement éclairante : 52 % des femmes interrogées citent le sentiment d’illégitimité comme premier frein à la candidature sur des postes de cadre dirigeant. 35 % évoquent la peur de sacrifier leur équilibre vie professionnelle / vie personnelle.

Atteindre les objectifs fixés par la loi Rixain suppose donc un véritable travail de fond pour faire évoluer les mentalités. Il ne s’agit pas seulement de nommer davantage de femmes à des postes de direction : il faut créer les conditions pour qu’elles puissent déconstruire certaines croyances limitantes, s’approprier pleinement leur carrière et oser franchir les étapes qui leur semblent hors de portée. C’est là que réside le vrai défi, et la vraie responsabilité, des équipes RH.

Vouloir féminiser ses effectifs dirigeants sans mettre en place un plan d’action structuré et un budget associé, c’est du womanwashing. Voici les quatre piliers d’une démarche réellement efficace.

1. Faire un état des lieux honnête. Avant toute action, prenez le temps de cartographier la réalité de votre organisation : quelle est la part des femmes dans chaque niveau hiérarchique ? Quels sont les points de rupture dans les trajectoires féminines ? Une enquête qualitative terrain, conduite auprès des collaboratrices elles-mêmes, permet d’identifier les freins perçus, les souhaits d’évolution et les leviers d’action prioritaires.

2. Inscrire la féminisation dans vos objectifs stratégiques, avec un budget. Une ambition sans ressources ne mène nulle part. Si vous voulez que la parité devienne une réalité dans votre organisation, elle doit figurer dans vos objectifs formels, être portée par la direction, et disposer d’un budget dédié pour se traduire en actions concrètes.

3. Aller détecter les talents féminins, y compris celles qui ne lèvent pas la main. Les femmes ont statistiquement moins tendance à se positionner spontanément sur des postes de direction, à demander des promotions, à se mettre en avant. Ce n’est pas un manque d’ambition : c’est souvent le reflet de croyances limitantes profondément ancrées. Des dispositifs structurés permettent de changer la donne. C’est par exemple l’approche adoptée par Baker Tilly, qui a mis en place une talent review paritaire (50 % de femmes, 50 % d’hommes) pour identifier ses talents à fort potentiel, avant de les accompagner dans leur développement de carrière avec Jobmaker.

4. Accompagner les femmes dans leur carrière avec un coaching structuré. Identifier les talents ne suffit pas. Il faut ensuite leur offrir un espace pour réfléchir à leur trajectoire, déconstruire leurs croyances limitantes, prendre confiance en leurs compétences et préparer leur prochaine étape professionnelle. C’est précisément l’objet du Parcours Alignées de Jobmaker : une solution d’auto-coaching de carrière pensée pour aider les femmes à s’approprier pleinement leur trajectoire professionnelle, en autonomie et à grande échelle.

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie,

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie, en faisant de la féminisation des instances dirigeantes un levier de performance collective, d’attractivité et d’engagement durable.

Dans toutes les entreprises, la question des talents est devenue centrale : attirer les meilleurs profils est un défi, les fidéliser et les développer en est un autre.

Identifiés comme de futurs leaders, les hauts potentiels incarnent les capacités d’innovation, de transformation et de performance de demain. Pourtant, trop d’organisations se limitent encore à leur identification, sans structurer un véritable accompagnement de carrière.

Or, le potentiel n’est qu’une promesse. Sans cadre, sans projection et sans développement adapté, il peut rapidement s’éroder. La clé réside donc dans une approche structurée et stratégique de l’accompagnement. Dans cet article, nous verrons comment identifier les hauts potentiels dans votre structure, et comment construire un programme RH au service de leur développement et fidélisation.

C’est quoi un haut potentiel en entreprise ?

Un haut potentiel en entreprise n’est pas simplement un collaborateur performant. Il s’agit d’un talent qui combine performance actuelle et capacité démontrée à évoluer vers des responsabilités plus larges.

Concrètement, les hauts potentiels se distinguent par :

• Une performance solide et durable
• Une forte capacité d’apprentissage
• Une aptitude à gérer la complexité
• Un potentiel d’évolution vers des fonctions stratégiques ou de top management

Ils contribuent déjà à la réussite de l’organisation, mais surtout, ils disposent des ressources pour en porter les transformations futures.

Cependant, le potentiel reste une capacité latente. Pour qu’il se traduise en impact réel, il doit être accompagné, structuré et stimulé.

Pourquoi investir dans l’accompagnement des hauts potentiels ?

Accompagner les hauts potentiels n’est pas un “plus RH”. C’est un investissement stratégique qui répond à des enjeux très concrets : rétention, performance et engagement.

1. Fidéliser vos talents stratégiques

Les hauts potentiels sont particulièrement attractifs sur le marché du travail. Leur employabilité est forte et les opportunités externes nombreuses.

Sans perspectives claires d’évolution ou sans accompagnement de carrière structuré, le risque est double : soit ils quittent l’organisation, soit ils restent… mais se désengagent progressivement.

En mettant en place un programme dédié, vous envoyez un signal fort : l’entreprise reconnaît leur potentiel et investit dans leur avenir. Cette reconnaissance formalisée joue un rôle déterminant dans leur fidélisation.

2. Améliorer la productivité et la performance collective

Un talent qui se projette dans l’entreprise est un talent qui s’investit davantage.

Lorsqu’un collaborateur comprend comment son développement s’inscrit dans la stratégie globale, son niveau d’implication augmente naturellement. L’accompagnement de carrière permet justement d’aligner ambition individuelle et performance organisationnelle.

Par ailleurs, développer les compétences stratégiques des hauts potentiels (leadership, vision transverse, capacité d’influence) a un effet sur le reste des équipes. L’impact dépasse alors l’individu pour bénéficier à l’ensemble de la structure.

3. Renforcer durablement l’engagement

Le manque de visibilité sur son avenir professionnel est l’un des premiers facteurs de désengagement.

Même les talents les plus performants peuvent perdre en motivation s’ils ne voient pas de trajectoire claire. À l’inverse, ouvrir un espace de dialogue autour de la carrière permet de redonner du sens et de la perspective.

En structurant un accompagnement de carrière, vous créez un cadre dans lequel les hauts potentiels deviennent acteurs de leur évolution. Cette posture active renforce leur engagement et leur sentiment d’appartenance.

Mettre en place un programme efficace nécessite méthode et cohérence. Chaque étape doit s’inscrire dans une vision globale.

1. Définir les objectifs et poser le cadre stratégique

Avant de parler outils ou contenus, il est indispensable de clarifier l’intention.

Pourquoi souhaitez-vous lancer ce programme ?

S’agit-il de préparer la relève managériale ? D’accompagner une transformation ? De soutenir une stratégie d’innovation ?

Cette phase de cadrage permet de répondre à plusieurs questions structurantes :

• Combien de talents souhaitez-vous accompagner ?
• Quelles ressources internes pouvez-vous mobiliser ?
• Quelles parties prenantes doivent être impliquées (RH, managers, direction) ?

Une fois ces éléments clarifiés, il devient plus simple de définir des objectifs concrets : développer le leadership, favoriser la mobilité interne, structurer des parcours d’évolution, ou encore fédérer une communauté de talents.

Un programme solide commence toujours par une vision claire.

2. Identifier les hauts potentiels avec transparence

L’identification est une étape sensible. Elle doit être rigoureuse et perçue comme légitime par l’ensemble des collaborateurs.

La talent review constitue un outil particulièrement pertinent. Elle permet de cartographier les collaborateurs présents dans l’entreprise selon plusieurs dimensions :

• La performance actuelle
• Le potentiel d’évolution
• Éventuellement, le niveau de criticité du poste occupé

Cette cartographie permet d’identifier les talents à fort potentiel : ils ont à la fois une performance élevée, un potentiel important, et leur départ aurait un impact important sur la structure.

Cependant, au-delà de la méthode, la transparence est essentielle. Des critères flous ou mal communiqués peuvent générer frustration et sentiment d’injustice. Clarifier la démarche contribue à renforcer la confiance dans le dispositif.

3. Structurer un véritable accompagnement de carrière

Une fois les talents identifiés, il ne suffit pas de les intégrer dans un programme. Il est crucial d’ouvrir un dialogue sur leur trajectoire de carrière.

Contrairement aux idées reçues, même les hauts potentiels n’ont pas toujours une vision claire de leur avenir professionnel. Selon le baromètre carrière Jobmaker, seuls 25 % des collaborateurs disposent d’un plan de carrière structuré.

L’accompagnement de carrière doit donc commencer par un travail d’introspection : quelles sont leurs aspirations ? Leurs forces ? Leurs axes de développement ? Quel type d’impact souhaitent-ils avoir ?

Les trajectoires professionnelles ne sont plus linéaires. Les parcours peuvent être transverses, internationaux, experts ou managériaux. L’enjeu est d’aider chaque talent à identifier une prochaine étape cohérente avec ses compétences et ses appétences – et non de projeter sur lui un schéma préconçu.

C’est dans cette logique d’introspection et d’individualisation qu’une solution d’auto-coaching de carrière comme Jobmaker est essentielle. Jobmaker permet aux talents de prendre du recul, de clarifier leur projet professionnel et de se mettre en action, en autonomie.

4. Déployer un programme de développement structuré et rythmé

Une fois le projet professionnel clarifié, l’accompagnement peut entrer dans sa phase de développement. C’est ici que le programme prend toute sa dimension opérationnelle.

Le contenu dépendra de vos objectifs stratégiques, de vos ressources et de la taille de votre promotion de talents. Il peut notamment inclure :

• Du coaching leadership avec des coachs certifiés
• Un dispositif de mentoring par des dirigeants ou managers expérimentés
• Des ateliers de co-construction de carrière
• Des formations ciblées en fonction des souhaits d’évolution
• Des temps de sensibilisation aux enjeux stratégiques de l’entreprise
• Des ateliers pour travailler son pitch et son influence

Cependant, au-delà du contenu, c’est la structuration du programme qui fera la différence. Pour maximiser son impact, certaines bonnes pratiques sont essentielles :

• Onboarder collectivement les talents dès le lancement du programme afin de créer une dynamique de promotion et un sentiment d’appartenance
• Expliquer clairement le déroulé et les objectifs, pour éviter toute ambiguïté et sécuriser l’engagement
• Définir un calendrier précis avec des temps forts identifiés, afin de rythmer le parcours et éviter que le quotidien opérationnel ne prenne le dessus
• Privilégier un format hybride, en combinant présentiel (création de lien et cohésion) et distanciel (flexibilité et praticité)
• Assurer un suivi post-programme, pour ancrer les apprentissages, maintenir la dynamique et éviter l’effet “soufflé” après l’enthousiasme initial

À titre d’exemple, retrouvez-ici le programme d’accompagnement des talents mis en place par Baker Tilly. Ce programme sur 10 mois a pour vocation de guider dans le développement de leur plein potentiel 12 talents du Groupe. Une belle initiative dont vous pouvez vous inspirer pour lancer votre propre programme !

Accompagner les hauts potentiels ne relève pas d’une logique élitiste. Il s’agit d’une démarche structurante pour l’avenir de l’organisation.

En passant d’une simple identification des talents à un véritable accompagnement de carrière, les DRH et RRH créent les conditions d’une performance durable : fidélisation, engagement renforcé et préparation active des leaders de demain.

Dans un environnement où les talents attendent davantage qu’un poste – ils attendent une trajectoire – structurer cet accompagnement devient un avantage compétitif décisif.

La réforme des entretiens professionnels s’inscrit dans un contexte de transformation profonde du marché du travail. Évolution rapide des métiers, obsolescence accélérée des compétences, allongement des carrières : les entreprises doivent repenser leurs dispositifs pour garantir l’employabilité durable des collaborateurs.

Avec cette réforme, le législateur ambitionne de faire évoluer l’entretien professionnel, longtemps perçu comme un rendez-vous administratif, vers un véritable levier de gestion des parcours et de développement des compétences. L’objectif est clair : passer d’un échange ponctuel et souvent formel à un dispositif structurant au service de la performance collective.

Pour les directions RH, ce changement dépasse la simple conformité réglementaire. Il reflète une évolution plus large de la fonction RH, désormais attendue comme un acteur clé du développement des talents et de l’accompagnement de carrière à grande échelle.

Jusqu’à présent, l’entretien professionnel avait pour vocation principale d’aborder les perspectives d’évolution professionnelle des salariés, notamment en matière de qualification et d’emploi. Il devait être organisé au minimum tous les deux ans.

À cette occasion, l’employeur avait l’obligation d’informer le salarié sur plusieurs dispositifs clés :

• la validation des acquis de l’expérience (VAE),
• le compte personnel de formation (CPF) et ses possibilités d’abondement,
• le conseil en évolution professionnelle (CEP).

L’entretien professionnel devait également être proposé systématiquement après certaines périodes d’absence (congé parental, arrêt longue maladie, mandat syndical, etc.).

Enfin, tous les six ans, un entretien professionnel spécifique permettait de réaliser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel, afin de vérifier que le salarié avait bien bénéficié des entretiens obligatoires et d’au moins une action de formation ou de progression.

Malgré ce cadre, de nombreuses entreprises constataient une limite majeure : un dispositif souvent déconnecté des enjeux réels d’accompagnement de carrière et de mobilité interne.

Un nouveau cadre juridique et un changement de philosophie

Un accord national interprofessionnel signé le 25 juin 2025 a posé les bases d’une refonte ambitieuse du dispositif. Ces dispositions ont été intégrées à la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, via le projet de loi sur l’emploi des seniors.

L’article L.6315-1 du Code du travail est ainsi profondément remanié. L’entretien professionnel devient officiellement l’entretien de parcours professionnel (EPP), avec une périodicité revue et un contenu considérablement enrichi.

Une périodicité repensée

La logique bisannuelle disparaît au profit d’un rythme plus structurant :

• un premier entretien dès l’embauche,
• un second entretien dans l’année qui suit,
• puis un entretien de parcours professionnel tous les 4 ans,
• avec un état des lieux récapitulatif tous les 8 ans.

Des entretiens spécifiques sont également prévus à des moments clés de la vie professionnelle :

• autour de 45 ans, notamment pour aborder la prévention de l’usure professionnelle et l’aménagement du poste,
• dans les deux années précédant les 60 ans, afin d’anticiper les conditions de fin de carrière et la préparation à la retraite.

L’EPP doit aussi être organisé après certaines absences longues, sauf si un entretien a déjà eu lieu dans les 12 mois précédents.

Des thématiques obligatoires élargies

L’entretien de parcours professionnel ne se limite plus à la formation. Il doit désormais couvrir cinq thématiques incontournables :

1. Les compétences et l’emploi actuel, et leur évolution possible,
2. La situation et le parcours professionnels, en lien avec les perspectives internes,
3. Les besoins de formation, en cohérence avec les projets du salarié et les besoins de l’entreprise,
4. Les souhaits d’évolution, qu’il s’agisse de mobilité, de reconversion, de VAE ou de bilan de compétences,
5. Le CPF, avec une information claire et personnalisée.

Une exigence renforcée de traçabilité et de lien avec la GEPP

La réforme introduit une obligation de traçabilité renforcée. L’employeur doit être en mesure de démontrer :

• la tenue effective des EPP,
• la remise d’une synthèse écrite et signée,
• et la proposition d’au moins une action concrète en lien avec l’évolution professionnelle (formation, certification, mobilité…).

L’entretien de parcours professionnel devient ainsi un outil pleinement articulé avec la GEPP et les dispositifs de formation.

Des obligations renforcées… et des sanctions à anticiper

La mise en œuvre de l’EPP concerne l’ensemble des employeurs et tous les salariés, quelle que soit leur ancienneté. Les nouvelles règles s’appliqueront à compter du 1er octobre 2026.

Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, une sanction est prévue si, dans les 8 ans suivant l’embauche, un collaborateur n’a pas bénéficié des entretiens requis et d’au moins une formation non obligatoire. L’employeur devra alors verser 3 000 € sur le CPF du salarié concerné.

Au-delà de la contrainte réglementaire, l’EPP représente une véritable opportunité pour renforcer l’accompagnement de carrière, développer la mobilité interne et fidéliser les talents.

Bonnes pratiques pour réussir la réforme

Pour réussir votre mise en conformité, plusieurs leviers sont à activer :

• Réaliser un audit RH pour évaluer les écarts avec le nouveau cadre,
• Former les managers à la distinction entre EPP et EPP d’évaluation,
• Mettre à jour les outils RH et SIRH, notamment les trames d’entretien et la gestion des échéances 1-4-8 ans,
• Renforcer l’écosystème d’accompagnement, via des solutions d’auto-coaching de carrière, de bilan ou de mobilité,
• Communiquer en interne pour clarifier les droits et obligations de chacun.

👉 Pour vous aider, vous pouvez retrouver en ligne des grilles d’entretien de parcours professionnel prêtes à l’emploi, alignées avec les nouvelles exigences réglementaires.

La réforme des entretiens professionnels marque un changement de paradigme majeur pour les RH. L’entretien de parcours professionnel devient un pilier de l’accompagnement de carrière, au croisement des enjeux de compétences, de mobilité et de performance durable.

Pour les entreprises, réussir cette transformation, c’est bien plus que respecter la loi : c’est investir dans l’employabilité des collaborateurs et dans l’avenir des organisations.