Solene Plancqueel

Une compétence a aujourd’hui une durée de vie moyenne de 18 à 24 mois, contre près de 30 ans en 1987 (OCDE). Dans ce contexte, l’accompagnement de carrière n’est plus un sujet réservé à quelques privilégiés : c’est un enjeu de fond pour l’ensemble des collaborateurs. Mais accompagner ne veut pas dire accompagner de la même façon.

Concrètement, trois modalités coexistent aujourd’hui sur le marché : le coaching individuel, le coaching collectif et l’auto-coaching digital. Chacune répond à des besoins différents, avec des arbitrages propres entre personnalisation, coût et capacité à toucher tous les collaborateurs. Comprendre ces différences est la première étape pour construire une politique carrière cohérente avec vos moyens et vos ambitions.

Le coaching individuel consiste à faire intervenir un coach certifié, en tête-à-tête avec le collaborateur, pour l’accompagner dans sa réflexion de carrière. C’est historiquement la modalité de référence, celle qui offre le niveau de personnalisation le plus élevé.

Ses forces :

• Un accompagnement sur-mesure, adapté à la situation, à la personnalité et aux enjeux spécifiques de chaque collaborateur
• La présence d’un professionnel capable de challenger, de rassurer et d’orienter avec justesse
• Un espace confidentiel, propice à l’expression d’ambitions ou de doutes que le collaborateur n’oserait pas partager ailleurs

Ses limites :

Le coût et le temps sont les deux principaux freins. Un accompagnement de carrière classique, mené par un coach, demande en moyenne 8 à 10 heures de temps humain par collaborateur. Multiplié par plusieurs centaines ou milliers de salariés, l’équation devient vite impossible à tenir, quels que soient les moyens RH disponibles. Résultat : cette modalité reste, dans la grande majorité des entreprises, réservée à une poignée de profils – cadres dirigeants ou hauts potentiels – laissant l’immense majorité des collaborateurs sans solution.

Le coaching collectif permet d’accompagner plusieurs collaborateurs en même temps, sur des thématiques clés, via des formats comme les conférences, ateliers ou webinars.

Ses forces :

• Un meilleur rapport qualité/prix que le coaching individuel, puisque l’intervention d’un coach ou d’un expert est mutualisée
• Une dynamique de groupe qui peut être un vrai levier d’engagement : partage d’expériences, émulation collective, sentiment de ne pas être seul face à ses questionnements de carrière
• Une capacité à traiter des sujets transverses (négociation salariale, prise de parole, préparation à un entretien de mobilité…) de façon efficace

Ses limites :

Le coaching collectif perd nécessairement en personnalisation. Les problématiques de carrière sont par nature individuelles – chaque collaborateur a ses propres aspirations, son propre contexte, ses propres freins – et un format de groupe ne permet pas toujours d’y répondre finement. C’est une modalité complémentaire, plus qu’une réponse suffisante à elle seule.

L’auto-coaching digital propose aux collaborateurs un parcours de coaching de carrière à réaliser en autonomie, via une plateforme dédiée. C’est la modalité la plus récente, née de la volonté de démocratiser un accompagnement jusque-là réservé à une élite.

Ses forces :

• Une déclinaison à grande échelle : contrairement au coaching individuel, le digital permet d’accompagner l’ensemble des collaborateurs, pas seulement quelques centaines
• Un accompagnement malgré tout individuel : chaque collaborateur avance à son rythme, avec un parcours qui s’adapte à sa réflexion personnelle
• Un excellent rapport qualité/prix, sans les contraintes de planning liées à l’intervention d’un coach humain
• Une progression en autonomie, qui permet au collaborateur d’arriver en entretien RH ou managérial avec une matière déjà construite (ses réalisations, ses forces, ses priorités), plutôt qu’avec une page blanche

Ses limites :

L’auto-coaching digital ne remplace pas l’intervention humaine sur les situations les plus complexes ou les plus sensibles. C’est un outil de structuration de la réflexion, pas un substitut à un échange avec un manager ou un professionnel RH sur les décisions à fort enjeu.

En réalité, ces trois modalités ne sont pas concurrentes mais complémentaires. C’est d’ailleurs le modèle retenu par plusieurs grandes entreprises : Enedis a par exemple construit son dispositif « On MyWay » en articulant une réflexion personnelle guidée par un parcours digital, puis des rendez-vous avec le manager et le RH pour concrétiser le projet professionnel. Baker Tilly, de son côté, combine auto-coaching digital, développement du leadership et débrief individuel dans son programme dédié aux hauts potentiels.

La bonne question n’est donc pas « quelle modalité choisir ? » mais « comment les articuler pour couvrir l’ensemble de mes collaborateurs, avec le bon niveau d’accompagnement au bon moment ? ». C’est précisément l’enjeu de solutions comme Jobmaker, qui digitalisent 80 % du processus de coaching carrière, permettant aux équipes RH de concentrer leur temps humain – coaching individuel ou collectif – là où il a le plus de valeur.

Face à l’accélération du monde du travail et à l’ampleur des besoins d’accompagnement, aucune modalité seule ne suffit plus. C’est en combinant intelligemment personnalisation, mutualisation et passage à l’échelle que les entreprises pourront réellement accompagner tous leurs collaborateurs dans leur trajectoire professionnelle – et pas seulement une poignée d’entre eux.

L’accompagnement de carrière est devenu un incontournable des politiques RH. Mobilité interne, rétention des talents, obligation légale de maintien de l’employabilité : plus aucune organisation ne peut aujourd’hui faire l’impasse sur le sujet. Mais accompagner un collaborateur dans sa trajectoire professionnelle est loin d’être une simple affaire.

L’accompagnement de carrière est avant tout une affaire de psychologie. Le syndrome de l’imposteur, l’auto-censure, la peur de trahir son équipe : ces mécanismes invisibles freinent des ambitions qui, faute d’espace pour s’exprimer, finissent par s’éteindre en silence.

Pour guider un collaborateur dans sa carrière, il ne suffit pas de lui demander : « Alors, quels sont tes projets pour la suite ? » Cette question, c’est l’aboutissement d’une réflexion de carrière, pas son point de départ. Avant de parler projet, encore faut-il avoir guidé le collaborateur dans le cheminement qui y mène. C’est précisément ce que nous allons aborder dans cet article : les 5 étapes essentielles pour accompagner réellement vos collaborateurs dans leur carrière.

Il est tentant, pour une fonction RH, de vouloir agir vite : un nouvel outil, une nouvelle formation, un nouveau parcours de mobilité. Mais avant de travailler sur le dispositif d’accompagnement à proposer à vos collaborateur, il est essentiel de se poser une question : de quoi vos collaborateur ont réellement besoin ?

Cette question, nous l’avons posé à plus de 1000 collaborateurs en poste à travers notre étude : Baromètre Carrière Jobmaker. Et le résultat est sans appel : 75 % des collaborateurs n’ont pas de plan de carrière défini. Beaucoup naviguent à vue, faute d’avoir eu l’espace ou le temps de se poser la question. Ce flou s’accompagne souvent d’une forme d’auto-censure : le syndrome de l’imposteur, la peur de l’échec ou celle de trahir son équipe freinent des ambitions qui, faute de cadre pour s’exprimer, finissent par s’éteindre.

C’est là que la question des besoins prend tout son sens. Voici ce que révèle le Baromètre Carrière Jobmaker sur les priorités des collaborateurs français :

• Clarifier ses aspirations professionnelles : 38%
• Se préparer à évoluer ou changer de poste : 23%
• Reprendre confiance en soi et en ses capacités : 16%
• Préparer un projet de mobilité : 12%
• Apprendre à se présenter avec impact : 11%

Cette hiérarchie n’a rien d’anodin : elle dessine un véritable parcours, où chaque étape prépare la suivante. C’est précisément ce que traduisent les 5 briques essentielles de l’accompagnement de carrière.

1. Reprendre confiance en soi

Avant même de parler de compétences ou d’opportunités, beaucoup de collaborateurs doivent d’abord se réapproprier leurs propres réussites. Beaucoup n’ont jamais pris le temps de les formaliser, et sous-estiment ce qu’ils ont accompli. Sans ce socle de confiance, difficile de se projeter sereinement dans une évolution.

2. Clarifier ses aspirations professionnelles

C’est le point de départ incontournable de toute réflexion de carrière : prendre de la hauteur sur son parcours, et identifier ses objectifs et ses priorités pour la suite. Sans cette clarification, un collaborateur ne peut ni se positionner sur les bonnes opportunités, ni en parler de façon convaincante à son manager ou à son RH.

3. Apprendre à se présenter avec impact

Savoir formuler ce que l’on a construit, ses forces, sa singularité, et parler de son projet professionnel avec impact et assertivité : cette compétence, souvent négligée, conditionne pourtant largement les chances de progresser. Un collaborateur qui a de belles aspirations mais ne sait pas les exprimer aura du mal à convaincre.

4. Préparer son évolution

Une fois les aspirations clarifiées, il s’agit de construire un plan d’action concret, avec toutes les étapes nécessaires pour atteindre ces objectifs : formations à suivre, personnes à rencontrer, candidatures à effectuer. C’est le passage de l’intention à l’action.

5. Travailler son réseau

Une trajectoire professionnelle ne se construit jamais seul. Savoir mobiliser les bonnes personnes au bon moment et développer des relations utiles à ses objectifs est un atout de taille pour progresser, en interne comme en externe.

Ces cinq briques ne sont pas indépendantes : elles s’enchaînent. La confiance en soi nourrit la clarification des aspirations, qui elle-même permet de se présenter avec impact, de préparer son évolution, puis de mobiliser son réseau pour la concrétiser.

Connaître les 5 étapes de l’accompagnement de carrière est une chose. Les activer concrètement dans son organisation en est une autre. Pour développer une politique RH qui soit à la hauteur de vos ambitions, trois aspects sont à prioriser :

Offrir un cadre dédié

Trop souvent, la carrière se résume à quelques minutes en fin d’entretien annuel, une fois les objectifs passés en revue. Le collaborateur arrive fatigué par l’exercice d’évaluation, le manager regarde déjà l’heure : dans ces conditions, impossible d’aborder sereinement l’avenir du collaborateur. L’accompagnement de carrière mérite un temps qui lui est propre, et non un sujet annexe traité à la va-vite.

Bonne nouvelle : la réforme de l’entretien professionnel, qui devient l’entretien de parcours professionnel (EPP) au 1er octobre 2026, offre un rendez-vous légal déjà inscrit au calendrier RH pour sanctuariser ce temps d’échange.

Communiquer sur le dispositif

Un dispositif d’accompagnement, aussi bien conçu soit-il, ne produit aucun effet s’il reste méconnu des collaborateurs. Or 50 % d’entre eux ne connaissent pas la politique de mobilité interne de leur propre entreprise (Gartner). Rubrique dédiée sur l’intranet, témoignages collaborateurs, kit de communication pour les managers : rendre le dispositif visible est aussi important que de le concevoir.

Proposer des outils d’auto-coaching

Un collaborateur ne peut pas se projeter sur commande, en une heure d’entretien, sans y avoir réfléchi en amont. Les outils d’auto-coaching de carrière lui permettent de travailler sa réflexion en autonomie, à son rythme, sur les 5 briques évoquées plus haut. Il arrive alors en entretien avec une matière déjà construite – ses réalisations, ses forces, ses priorités – plutôt qu’avec une page blanche, et la rencontre avec son manager ou son RH devient bien plus riche.

Sur le papier, proposer un accompagnement de carrière de qualité n’a rien d’impossible : un coach professionnel peut très bien guider un collaborateur à travers les 5 briques. Le vrai défi commence quand il faut décliner cet accompagnement à l’ensemble des collaborateurs, et non le réserver à une poignée de hauts potentiels ou de cadres dirigeants. Un accompagnement classique, mené par un professionnel RH ou un coach, demande en moyenne 8 à 10 heures de temps humain par collaborateur – une équation impossible à tenir dès que les effectifs se comptent en centaines ou en milliers.

C’est dans ce cadre, que l’auto-coaching digital de carrière prend tout son sens. Grâce à des solutions comme Jobmaker, les RH sont en mesure de digitaliser 80% de l’accompagnement de carrière, pour se concentrer sur les 20% restants : l’accompagnement humain. Voici trois exemples inspirants d’entreprises qui proposent un accompagnement de carrière à grande échelle, grâce à Jobmaker :

Enedis : « On MyWay », un parcours structuré pour 7 300 cadres

Pour faciliter la projection professionnelle de ses cadres, Enedis a développé un dispositif sur-mesure en cinq étapes : découverte du programme, réflexion personnelle guidée par le mentor digital Jobmaker, rendez-vous avec le manager pour partager le projet, positionnement sur la Marketplace Mobilité interne, puis rendez-vous avec le RH pour concrétiser l’évolution. 1 500 cadres ont réalisé le parcours depuis 2022, avec une note de satisfaction de 8/10, et le dispositif figure aujourd’hui dans le top 3 des raisons de choisir Enedis comme employeur.

Crédit Mutuel Arkéa : démocratiser la mobilité interne pour tous

Plutôt que de réserver les outils de mobilité à une poignée de profils, Crédit Mutuel Arkéa a fait le choix de les rendre accessibles à l’ensemble de ses collaborateurs. Le dispositif combine une émission interne diffusée en direct dans les agences, une carte interactive des métiers, un système de mise en contact avec des ambassadeurs métier, et une solution d’auto-coaching de carrière. Résultat, après seulement 4 mois de déploiement et plus de 1 100 collaborateurs inscrits : 80 % se disent plus confiants en eux, et 84 % se sentent mieux équipés pour progresser dans leur carrière.

Orange : un dispositif « Orange Avenirs » au service de 72 000 salariés en France

Chez Orange, l’accompagnement de carrière s’appuie sur une équipe de consultants dédiés de la Direction du Recrutement et des Parcours Professionnels. Le parcours démarre par un questionnaire du salarié, suivi d’un entretien de qualification avec un consultant, qui l’oriente ensuite vers les outils et prestations les plus adaptés à son besoin – dont Jobmaker pour réfléchir à sa carrière. Un entretien de bilan permet enfin de construire un plan d’action concret. Près de 900 salariés ont été accompagnés à travers ce dispositif, avec 84 % qui se sentent équipés pour prendre leur trajectoire en main, et 70 % des consultants qui constatent une amélioration de la qualité des entretiens.

Les 5 briques essentielles de l’accompagnement de carrière – confiance en soi, clarification des aspirations, présentation avec impact, préparation de l’évolution, travail du réseau – dessinent un cadre simple mais structurant pour toute organisation qui souhaite passer d’un accompagnement ponctuel et réservé à quelques-uns, à un accompagnement systématique et à la hauteur des enjeux. La bonne nouvelle, c’est qu’il n’est pas nécessaire de tout miser sur le temps humain RH pour y parvenir : outiller les collaborateurs en amont permet de démultiplier l’impact de chaque échange, et de faire de l’accompagnement de carrière un véritable levier de performance collective.

L’intelligence artificielle redistribue les cartes du monde du travail à une vitesse inédite. Si tous les emplois ne sont pas menacés de la même façon, tous sont concernés et les RH se retrouvent en première ligne pour anticiper, accompagner et rassurer. Tour d’horizon des enjeux, et des actions concrètes à mettre en place.

L’intelligence artificielle n’est pas une nouveauté. Ce qui change aujourd’hui, c’est son accessibilité. Avec l’essor de solutions comme ChatGPT, Mistral ou Midjourney, l’IA générative est désormais à portée de clic et elle s’invite dans le quotidien professionnel de millions de collaborateurs, souvent avant même que les directions ne l’aient anticipé.

Pour les RH, ce basculement crée un double impératif : comprendre l’impact réel de l’IA sur les emplois et les compétences, et agir rapidement pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Car une chose est sûre : nous ne faisons pas face à une crise de l’emploi, mais à une crise de l’employabilité.

Commençons par relativiser. 60 % des métiers d’aujourd’hui n’existaient pas il y a 80 ans. Les transformations profondes du marché du travail ne sont pas un phénomène nouveau et l’IA ne fait pas exception à la règle.

Pour autant, son impact est réel et différencié. Quatre grands scénarios se dessinent selon les métiers :

• Les emplois menacés. L’IA générative pourrait affecter jusqu’à 300 millions de postes à temps plein aux États-Unis et en Europe. (Source : Goldman Sachs, 2023)
• Les emplois augmentés. 87 % des dirigeants estiment que leurs collaborateurs verront leur rôle enrichi plutôt que remplacé par l’IA. (Source : IBM Institute for Business Value, 2023)
• Les emplois protégés. Les métiers à forte dimension humaine, physique ou d’expertise pointue résistent mieux à l’automatisation.
• Les emplois créés. 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore. (Source : France Travail)

Mais une idée reçue mérite d’être corrigée : l’IA ne menace pas seulement les emplois peu qualifiés ou répétitifs. Une étude publiée en mars 2026 par le laboratoire Digital Planet de l’université Tufts, intitulée “American AI Jobs Risk Index”, a classé 757 métiers selon leur vulnérabilité réelle à l’IA et ses conclusions sont éclairantes. En tête des métiers les plus menacés figurent les auteurs et écrivains (57,4 % des emplois pourraient être supprimés), les développeurs informatiques (55,2 %) et les designers web (55 %). Ce sont bien les cols blancs, ceux dont les tâches sont cognitives et structurées, qui sont en première ligne.

L’étude met également en lumière un mécanisme contre-intuitif : plus un métier tire profit de l’IA pour gagner en productivité, plus il devient vulnérable aux suppressions de postes. La raison est simple : quand chaque collaborateur produit davantage, l’organisation a besoin de moins de monde pour le même volume de travail.

La prise de conscience progresse aussi en France. Selon l’enquête Hellowork 2025, 64 % des candidats pensent que l’IA changera leur métier, contre 42 % un an plus tôt. Ce chiffre atteint 72 % chez les candidats de la génération Z.

En réalité, la majorité des postes ne sera ni entièrement épargnée, ni entièrement supplantée. Ils seront transformés. Et c’est précisément là que réside le défi RH.

La démocratisation de l’IA ne se contente pas de bousculer les intitulés de poste, elle redessine entièrement les compétences recherchées. Un profil attractif aujourd’hui ne le sera pas forcément demain, et inversement.

Dans un monde du travail où l’usage de l’IA générative sera généralisé, quatre types de profils tireront leur épingle du jeu :

• Les profils IA-compatibles. Ceux qui savent exploiter l’IA pour gagner en efficacité et innover. Comme le formulait Cécile Dejoux, Directrice de l’Observatoire des transformations managériales & RH : “Ce n’est pas l’IA qui va nous remplacer au travail, ce sont ceux qui savent s’en servir.”
• Les experts métier. Face à la puissance de traitement de l’IA, rien ne remplace l’expertise approfondie d’un spécialiste.
• Les profils riches en soft skills. Empathie, écoute, intelligence relationnelle : autant de compétences que l’IA ne peut pas répliquer. Comme le souligne Laetitia Vitaud, autrice et conférencière sur le futur du travail : “Il est temps d’ajuster notre vision du travail et de nous concentrer sur nos capacités relationnelles, d’empathie, d’attention à l’autre.”
• Les profils adaptables et résilients. Dans un monde où les métiers se réinventent sans cesse, la capacité à évoluer devient une compétence à part entière.

On passe d’une vision job-centric des carrières, linéaire et prévisible, à une vision people-centric, où l’individu, ses compétences et ses aspirations sont au cœur de la trajectoire professionnelle. Un enfant actuellement en maternelle exercera, selon les estimations, jusqu’à neuf métiers différents au cours de sa vie. Cette individualisation massive des carrières représente un défi de taille pour la fonction RH.

60 % des salariés craignent de voir leur métier disparaître et 74 % anticipent une évolution significative du contenu de leur travail (Source : Baromètre Empreinte Humaine, 2023). Ces chiffres traduisent une anxiété profonde, qui dépasse la simple question de l’emploi : c’est la peur d’une déshumanisation du travail que redoutent les collaborateurs.

41 % des salariés se disent d’ailleurs préoccupés par l’utilisation de l’IA en RH spécifiquement (Source : Baromètre Empreinte Humaine, 2023). Une appréhension qu’il est nécessaire de reconnaître pour adapter la manière dont l’IA est déployée en entreprise.

C’est précisément là que les RH ont un rôle central à jouer. Selon une étude BCG, l’IA générative pourrait augmenter la productivité de la fonction RH de 30 % à l’avenir, en automatisant une partie des tâches administratives et chronophages. Ces gains permettront à la fonction de se recentrer sur ce qui fait sa valeur ajoutée : l’humain. Une nouvelle ère s’ouvre pour les RH, celle de l’accompagnement de carrière à grande échelle.

Face à l’ampleur du chantier, mieux vaut avancer méthodiquement. Les recommandations de l’étude Digital Planet de l’université Tufts rejoignent ici nos convictions : voici les quatre étapes clés pour que les RH puissent pleinement jouer leur rôle dans cette transition.

1. Cartographier les postes à risque avant d’agir. Il s’agit de passer en revue chaque poste pour repérer les tâches automatisables et celles qui nécessitent un jugement humain. Cette cartographie est le préalable indispensable à toute décision de formation, de redéploiement ou de recrutement. Quelles compétences seront obsolètes dans deux ans ? Quels profils deviendront stratégiques ? Autant de questions à poser dès maintenant.

2. Miser sur le reskilling et la mobilité interne. L’étude de Tufts identifie 33 métiers dont le taux d’automatisation pourrait passer de moins de 10 % à plus de 40 % dans les deux à cinq ans. Pour ces profils, la montée en compétences ne relève pas du confort mais de l’urgence. L’objectif est clair : permettre aux collaborateurs de migrer vers des fonctions moins exposées sans quitter l’organisation. C’est tout l’enjeu de parcours de mobilité interne structurés, appuyés sur un accompagnement de carrière individualisé.

3. Garder l’humain dans la boucle. Sensibiliser et former à l’usage de l’IA, c’est bien. Mais encadrer son déploiement, c’est mieux. L’étude préconise de mener des revues d’impact, tâche par tâche, avant chaque déploiement d’outil d’IA, en réservant l’automatisation aux opérations répétitives et en s’assurant d’une supervision humaine sur les décisions à fort enjeu.

4. Communiquer en toute transparence auprès des équipes. Sans visibilité sur ce qui se prépare, les salariés subissent la transformation au lieu de la piloter. Dialoguer directement avec les collaborateurs sur les changements à venir, les impliquer dans la réflexion : c’est à la fois les rassurer et les rendre acteurs de la transformation. En tant que RH, vous êtes le relais entre la stratégie technologique de l’entreprise et la réalité vécue par vos équipes sur le terrain.

À ces quatre étapes, nous ajoutons une cinquième, indispensable : accompagner les collaborateurs dans leur trajectoire de carrière. La plupart d’entre eux vont être amenés à faire évoluer leur métier, partiellement ou totalement. Les accompagner dans cette transition, de la réflexion à la mise en action, est à la fois une obligation légale (le Code du Travail impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés) et un levier de performance durable. C’est tout l’enjeu d’une solution comme Jobmaker, qui permet de digitaliser 80 % du processus de coaching carrière et d’accompagner les collaborateurs à grande échelle, tout en valorisant la singularité de chaque parcours.

Non, l’IA ne va pas mettre fin au travail humain. Mais elle en redistribue profondément les cartes. Pour les RH, c’est autant une contrainte qu’une opportunité : celle de remettre l’humain au cœur de la dynamique professionnelle, et de faire de l’accompagnement de carrière un véritable avantage compétitif.

Dans un monde où les collaborateurs attendent davantage qu’un poste – ils attendent une trajectoire – les entreprises qui sauront les accompagner seront celles qui tireront leur épingle du jeu. L’IA change le monde du travail. Les RH, eux, peuvent changer la façon dont les collaborateurs le vivent.

30 % de femmes dans les instances dirigeantes d’ici mars 2026. 40 % d’ici 2029. Ces chiffres, inscrits dans la loi Rixain adoptée en décembre 2021, fixent un cap ambitieux pour toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations françaises, la question n’est plus de savoir si il faut féminiser les comités de direction, mais comment le faire de manière structurée, efficace et durable.

Dans cet article, nous revenons sur ce que dit exactement la loi Rixain, pourquoi la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu qui dépasse largement le cadre des quotas, et surtout comment vous pouvez, concrètement, construire une stratégie RH à la hauteur de cet enjeu.

La loi Rixain, de son nom complet la loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, repose sur quatre fondements :

• Un périmètre ciblé : elle s’applique à toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.
• Une obligation de transparence depuis 2022 : les entreprises concernées doivent publier la répartition femmes/hommes parmi leurs cadres dirigeants et membres d’instances dirigeantes.
• Des quotas progressifs : un minimum de 30 % de représentation de chaque sexe depuis le 1er mars 2026, porté à 40 % en 2029.
• Des pénalités financières en cas de non-conformité.

L’enjeu légal est donc bien réel. Mais il serait réducteur de ne voir dans la loi Rixain qu’une contrainte à gérer. C’est surtout un signal fort envoyé aux organisations : la parité dans les postes de pouvoir n’est plus optionnelle. Et pour les équipes RH, c’est l’occasion de transformer une obligation en avantage compétitif.

Réduire la loi Rixain à une question de quota serait passer à côté de l’essentiel. Au-delà du devoir éthique, la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu sociétal et économique de premier plan.

Un enjeu de représentativité et d’équité. Les femmes représentent près de la moitié de la population active. Ne pas les voir représentées à proportion dans les postes de décision, c’est non seulement une injustice : c’est aussi un signal que l’organisation envoie à l’ensemble de ses collaboratrices sur leur place et leur avenir dans l’entreprise.

Un enjeu de potentiel inexploité. Les entreprises qui ne favorisent pas l’accès des femmes aux responsabilités se privent de compétences, de profils, de leaderships différenciants. Dans un contexte de guerre des talents et de transformation accélérée des organisations, c’est un manque à gagner considérable. Des études le montrent régulièrement : la mixité dans les instances de décision est corrélée à de meilleures performances économiques.

Un enjeu de crédibilité RH. À l’heure où les collaborateurs, et notamment les jeunes talents, scrutent les engagements réels des entreprises en matière d’égalité, les DRH qui portent une stratégie de féminisation ambitieuse renforcent l’attractivité et la marque employeur de leur organisation.

La vraie question n’est donc pas “comment atteindre le quota ?” mais “comment faire de la parité un réel levier de transformation et de performance ?”

Pour construire une stratégie efficace, il faut d’abord comprendre pourquoi les femmes sont encore sous-représentées dans les comex et codir. Les raisons sont multiples et souvent systémiques.

Du côté des organisations, plusieurs mécanismes freinent la progression des femmes vers les postes de direction : des pratiques de recrutement qui n’adressent pas la mixité, des biais de genre inconscients dans les évaluations, un manque de rôles modèles féminins visibles, et une culture de la parentalité qui pèse encore de manière disproportionnée sur les trajectoires féminines.

Du côté des femmes elles-mêmes, les freins sont souvent intériorisés. Une étude IFOP / Michael Page menée en 2021 sur le leadership féminin dans le top management est particulièrement éclairante : 52 % des femmes interrogées citent le sentiment d’illégitimité comme premier frein à la candidature sur des postes de cadre dirigeant. 35 % évoquent la peur de sacrifier leur équilibre vie professionnelle / vie personnelle.

Atteindre les objectifs fixés par la loi Rixain suppose donc un véritable travail de fond pour faire évoluer les mentalités. Il ne s’agit pas seulement de nommer davantage de femmes à des postes de direction : il faut créer les conditions pour qu’elles puissent déconstruire certaines croyances limitantes, s’approprier pleinement leur carrière et oser franchir les étapes qui leur semblent hors de portée. C’est là que réside le vrai défi, et la vraie responsabilité, des équipes RH.

Vouloir féminiser ses effectifs dirigeants sans mettre en place un plan d’action structuré et un budget associé, c’est du womanwashing. Voici les quatre piliers d’une démarche réellement efficace.

1. Faire un état des lieux honnête. Avant toute action, prenez le temps de cartographier la réalité de votre organisation : quelle est la part des femmes dans chaque niveau hiérarchique ? Quels sont les points de rupture dans les trajectoires féminines ? Une enquête qualitative terrain, conduite auprès des collaboratrices elles-mêmes, permet d’identifier les freins perçus, les souhaits d’évolution et les leviers d’action prioritaires.

2. Inscrire la féminisation dans vos objectifs stratégiques, avec un budget. Une ambition sans ressources ne mène nulle part. Si vous voulez que la parité devienne une réalité dans votre organisation, elle doit figurer dans vos objectifs formels, être portée par la direction, et disposer d’un budget dédié pour se traduire en actions concrètes.

3. Aller détecter les talents féminins, y compris celles qui ne lèvent pas la main. Les femmes ont statistiquement moins tendance à se positionner spontanément sur des postes de direction, à demander des promotions, à se mettre en avant. Ce n’est pas un manque d’ambition : c’est souvent le reflet de croyances limitantes profondément ancrées. Des dispositifs structurés permettent de changer la donne. C’est par exemple l’approche adoptée par Baker Tilly, qui a mis en place une talent review paritaire (50 % de femmes, 50 % d’hommes) pour identifier ses talents à fort potentiel, avant de les accompagner dans leur développement de carrière avec Jobmaker.

4. Accompagner les femmes dans leur carrière avec un coaching structuré. Identifier les talents ne suffit pas. Il faut ensuite leur offrir un espace pour réfléchir à leur trajectoire, déconstruire leurs croyances limitantes, prendre confiance en leurs compétences et préparer leur prochaine étape professionnelle. C’est précisément l’objet du Parcours Alignées de Jobmaker : une solution d’auto-coaching de carrière pensée pour aider les femmes à s’approprier pleinement leur trajectoire professionnelle, en autonomie et à grande échelle.

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie,

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie, en faisant de la féminisation des instances dirigeantes un levier de performance collective, d’attractivité et d’engagement durable.