Solene Plancqueel

L’intelligence artificielle redistribue les cartes du monde du travail à une vitesse inédite. Si tous les emplois ne sont pas menacés de la même façon, tous sont concernés et les RH se retrouvent en première ligne pour anticiper, accompagner et rassurer. Tour d’horizon des enjeux, et des actions concrètes à mettre en place.

L’intelligence artificielle n’est pas une nouveauté. Ce qui change aujourd’hui, c’est son accessibilité. Avec l’essor de solutions comme ChatGPT, Mistral ou Midjourney, l’IA générative est désormais à portée de clic et elle s’invite dans le quotidien professionnel de millions de collaborateurs, souvent avant même que les directions ne l’aient anticipé.

Pour les RH, ce basculement crée un double impératif : comprendre l’impact réel de l’IA sur les emplois et les compétences, et agir rapidement pour accompagner les collaborateurs dans cette transition. Car une chose est sûre : nous ne faisons pas face à une crise de l’emploi, mais à une crise de l’employabilité.

Commençons par relativiser. 60 % des métiers d’aujourd’hui n’existaient pas il y a 80 ans. Les transformations profondes du marché du travail ne sont pas un phénomène nouveau et l’IA ne fait pas exception à la règle.

Pour autant, son impact est réel et différencié. Quatre grands scénarios se dessinent selon les métiers :

• Les emplois menacés. L’IA générative pourrait affecter jusqu’à 300 millions de postes à temps plein aux États-Unis et en Europe. (Source : Goldman Sachs, 2023)
• Les emplois augmentés. 87 % des dirigeants estiment que leurs collaborateurs verront leur rôle enrichi plutôt que remplacé par l’IA. (Source : IBM Institute for Business Value, 2023)
• Les emplois protégés. Les métiers à forte dimension humaine, physique ou d’expertise pointue résistent mieux à l’automatisation.
• Les emplois créés. 85 % des métiers de 2030 n’existent pas encore. (Source : France Travail)

Mais une idée reçue mérite d’être corrigée : l’IA ne menace pas seulement les emplois peu qualifiés ou répétitifs. Une étude publiée en mars 2026 par le laboratoire Digital Planet de l’université Tufts, intitulée “American AI Jobs Risk Index”, a classé 757 métiers selon leur vulnérabilité réelle à l’IA et ses conclusions sont éclairantes. En tête des métiers les plus menacés figurent les auteurs et écrivains (57,4 % des emplois pourraient être supprimés), les développeurs informatiques (55,2 %) et les designers web (55 %). Ce sont bien les cols blancs, ceux dont les tâches sont cognitives et structurées, qui sont en première ligne.

L’étude met également en lumière un mécanisme contre-intuitif : plus un métier tire profit de l’IA pour gagner en productivité, plus il devient vulnérable aux suppressions de postes. La raison est simple : quand chaque collaborateur produit davantage, l’organisation a besoin de moins de monde pour le même volume de travail.

La prise de conscience progresse aussi en France. Selon l’enquête Hellowork 2025, 64 % des candidats pensent que l’IA changera leur métier, contre 42 % un an plus tôt. Ce chiffre atteint 72 % chez les candidats de la génération Z.

En réalité, la majorité des postes ne sera ni entièrement épargnée, ni entièrement supplantée. Ils seront transformés. Et c’est précisément là que réside le défi RH.

La démocratisation de l’IA ne se contente pas de bousculer les intitulés de poste, elle redessine entièrement les compétences recherchées. Un profil attractif aujourd’hui ne le sera pas forcément demain, et inversement.

Dans un monde du travail où l’usage de l’IA générative sera généralisé, quatre types de profils tireront leur épingle du jeu :

• Les profils IA-compatibles. Ceux qui savent exploiter l’IA pour gagner en efficacité et innover. Comme le formulait Cécile Dejoux, Directrice de l’Observatoire des transformations managériales & RH : “Ce n’est pas l’IA qui va nous remplacer au travail, ce sont ceux qui savent s’en servir.”
• Les experts métier. Face à la puissance de traitement de l’IA, rien ne remplace l’expertise approfondie d’un spécialiste.
• Les profils riches en soft skills. Empathie, écoute, intelligence relationnelle : autant de compétences que l’IA ne peut pas répliquer. Comme le souligne Laetitia Vitaud, autrice et conférencière sur le futur du travail : “Il est temps d’ajuster notre vision du travail et de nous concentrer sur nos capacités relationnelles, d’empathie, d’attention à l’autre.”
• Les profils adaptables et résilients. Dans un monde où les métiers se réinventent sans cesse, la capacité à évoluer devient une compétence à part entière.

On passe d’une vision job-centric des carrières, linéaire et prévisible, à une vision people-centric, où l’individu, ses compétences et ses aspirations sont au cœur de la trajectoire professionnelle. Un enfant actuellement en maternelle exercera, selon les estimations, jusqu’à neuf métiers différents au cours de sa vie. Cette individualisation massive des carrières représente un défi de taille pour la fonction RH.

60 % des salariés craignent de voir leur métier disparaître et 74 % anticipent une évolution significative du contenu de leur travail (Source : Baromètre Empreinte Humaine, 2023). Ces chiffres traduisent une anxiété profonde, qui dépasse la simple question de l’emploi : c’est la peur d’une déshumanisation du travail que redoutent les collaborateurs.

41 % des salariés se disent d’ailleurs préoccupés par l’utilisation de l’IA en RH spécifiquement (Source : Baromètre Empreinte Humaine, 2023). Une appréhension qu’il est nécessaire de reconnaître pour adapter la manière dont l’IA est déployée en entreprise.

C’est précisément là que les RH ont un rôle central à jouer. Selon une étude BCG, l’IA générative pourrait augmenter la productivité de la fonction RH de 30 % à l’avenir, en automatisant une partie des tâches administratives et chronophages. Ces gains permettront à la fonction de se recentrer sur ce qui fait sa valeur ajoutée : l’humain. Une nouvelle ère s’ouvre pour les RH, celle de l’accompagnement de carrière à grande échelle.

Face à l’ampleur du chantier, mieux vaut avancer méthodiquement. Les recommandations de l’étude Digital Planet de l’université Tufts rejoignent ici nos convictions : voici les quatre étapes clés pour que les RH puissent pleinement jouer leur rôle dans cette transition.

1. Cartographier les postes à risque avant d’agir. Il s’agit de passer en revue chaque poste pour repérer les tâches automatisables et celles qui nécessitent un jugement humain. Cette cartographie est le préalable indispensable à toute décision de formation, de redéploiement ou de recrutement. Quelles compétences seront obsolètes dans deux ans ? Quels profils deviendront stratégiques ? Autant de questions à poser dès maintenant.

2. Miser sur le reskilling et la mobilité interne. L’étude de Tufts identifie 33 métiers dont le taux d’automatisation pourrait passer de moins de 10 % à plus de 40 % dans les deux à cinq ans. Pour ces profils, la montée en compétences ne relève pas du confort mais de l’urgence. L’objectif est clair : permettre aux collaborateurs de migrer vers des fonctions moins exposées sans quitter l’organisation. C’est tout l’enjeu de parcours de mobilité interne structurés, appuyés sur un accompagnement de carrière individualisé.

3. Garder l’humain dans la boucle. Sensibiliser et former à l’usage de l’IA, c’est bien. Mais encadrer son déploiement, c’est mieux. L’étude préconise de mener des revues d’impact, tâche par tâche, avant chaque déploiement d’outil d’IA, en réservant l’automatisation aux opérations répétitives et en s’assurant d’une supervision humaine sur les décisions à fort enjeu.

4. Communiquer en toute transparence auprès des équipes. Sans visibilité sur ce qui se prépare, les salariés subissent la transformation au lieu de la piloter. Dialoguer directement avec les collaborateurs sur les changements à venir, les impliquer dans la réflexion : c’est à la fois les rassurer et les rendre acteurs de la transformation. En tant que RH, vous êtes le relais entre la stratégie technologique de l’entreprise et la réalité vécue par vos équipes sur le terrain.

À ces quatre étapes, nous ajoutons une cinquième, indispensable : accompagner les collaborateurs dans leur trajectoire de carrière. La plupart d’entre eux vont être amenés à faire évoluer leur métier, partiellement ou totalement. Les accompagner dans cette transition, de la réflexion à la mise en action, est à la fois une obligation légale (le Code du Travail impose aux entreprises de maintenir l’employabilité de leurs salariés) et un levier de performance durable. C’est tout l’enjeu d’une solution comme Jobmaker, qui permet de digitaliser 80 % du processus de coaching carrière et d’accompagner les collaborateurs à grande échelle, tout en valorisant la singularité de chaque parcours.

Non, l’IA ne va pas mettre fin au travail humain. Mais elle en redistribue profondément les cartes. Pour les RH, c’est autant une contrainte qu’une opportunité : celle de remettre l’humain au cœur de la dynamique professionnelle, et de faire de l’accompagnement de carrière un véritable avantage compétitif.

Dans un monde où les collaborateurs attendent davantage qu’un poste – ils attendent une trajectoire – les entreprises qui sauront les accompagner seront celles qui tireront leur épingle du jeu. L’IA change le monde du travail. Les RH, eux, peuvent changer la façon dont les collaborateurs le vivent.

30 % de femmes dans les instances dirigeantes d’ici mars 2026. 40 % d’ici 2029. Ces chiffres, inscrits dans la loi Rixain adoptée en décembre 2021, fixent un cap ambitieux pour toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations françaises, la question n’est plus de savoir si il faut féminiser les comités de direction, mais comment le faire de manière structurée, efficace et durable.

Dans cet article, nous revenons sur ce que dit exactement la loi Rixain, pourquoi la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu qui dépasse largement le cadre des quotas, et surtout comment vous pouvez, concrètement, construire une stratégie RH à la hauteur de cet enjeu.

La loi Rixain, de son nom complet la loi visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, repose sur quatre fondements :

• Un périmètre ciblé : elle s’applique à toutes les entreprises de plus de 1 000 salariés.
• Une obligation de transparence depuis 2022 : les entreprises concernées doivent publier la répartition femmes/hommes parmi leurs cadres dirigeants et membres d’instances dirigeantes.
• Des quotas progressifs : un minimum de 30 % de représentation de chaque sexe depuis le 1er mars 2026, porté à 40 % en 2029.
• Des pénalités financières en cas de non-conformité.

L’enjeu légal est donc bien réel. Mais il serait réducteur de ne voir dans la loi Rixain qu’une contrainte à gérer. C’est surtout un signal fort envoyé aux organisations : la parité dans les postes de pouvoir n’est plus optionnelle. Et pour les équipes RH, c’est l’occasion de transformer une obligation en avantage compétitif.

Réduire la loi Rixain à une question de quota serait passer à côté de l’essentiel. Au-delà du devoir éthique, la féminisation des instances dirigeantes est un enjeu sociétal et économique de premier plan.

Un enjeu de représentativité et d’équité. Les femmes représentent près de la moitié de la population active. Ne pas les voir représentées à proportion dans les postes de décision, c’est non seulement une injustice : c’est aussi un signal que l’organisation envoie à l’ensemble de ses collaboratrices sur leur place et leur avenir dans l’entreprise.

Un enjeu de potentiel inexploité. Les entreprises qui ne favorisent pas l’accès des femmes aux responsabilités se privent de compétences, de profils, de leaderships différenciants. Dans un contexte de guerre des talents et de transformation accélérée des organisations, c’est un manque à gagner considérable. Des études le montrent régulièrement : la mixité dans les instances de décision est corrélée à de meilleures performances économiques.

Un enjeu de crédibilité RH. À l’heure où les collaborateurs, et notamment les jeunes talents, scrutent les engagements réels des entreprises en matière d’égalité, les DRH qui portent une stratégie de féminisation ambitieuse renforcent l’attractivité et la marque employeur de leur organisation.

La vraie question n’est donc pas “comment atteindre le quota ?” mais “comment faire de la parité un réel levier de transformation et de performance ?”

Pour construire une stratégie efficace, il faut d’abord comprendre pourquoi les femmes sont encore sous-représentées dans les comex et codir. Les raisons sont multiples et souvent systémiques.

Du côté des organisations, plusieurs mécanismes freinent la progression des femmes vers les postes de direction : des pratiques de recrutement qui n’adressent pas la mixité, des biais de genre inconscients dans les évaluations, un manque de rôles modèles féminins visibles, et une culture de la parentalité qui pèse encore de manière disproportionnée sur les trajectoires féminines.

Du côté des femmes elles-mêmes, les freins sont souvent intériorisés. Une étude IFOP / Michael Page menée en 2021 sur le leadership féminin dans le top management est particulièrement éclairante : 52 % des femmes interrogées citent le sentiment d’illégitimité comme premier frein à la candidature sur des postes de cadre dirigeant. 35 % évoquent la peur de sacrifier leur équilibre vie professionnelle / vie personnelle.

Atteindre les objectifs fixés par la loi Rixain suppose donc un véritable travail de fond pour faire évoluer les mentalités. Il ne s’agit pas seulement de nommer davantage de femmes à des postes de direction : il faut créer les conditions pour qu’elles puissent déconstruire certaines croyances limitantes, s’approprier pleinement leur carrière et oser franchir les étapes qui leur semblent hors de portée. C’est là que réside le vrai défi, et la vraie responsabilité, des équipes RH.

Vouloir féminiser ses effectifs dirigeants sans mettre en place un plan d’action structuré et un budget associé, c’est du womanwashing. Voici les quatre piliers d’une démarche réellement efficace.

1. Faire un état des lieux honnête. Avant toute action, prenez le temps de cartographier la réalité de votre organisation : quelle est la part des femmes dans chaque niveau hiérarchique ? Quels sont les points de rupture dans les trajectoires féminines ? Une enquête qualitative terrain, conduite auprès des collaboratrices elles-mêmes, permet d’identifier les freins perçus, les souhaits d’évolution et les leviers d’action prioritaires.

2. Inscrire la féminisation dans vos objectifs stratégiques, avec un budget. Une ambition sans ressources ne mène nulle part. Si vous voulez que la parité devienne une réalité dans votre organisation, elle doit figurer dans vos objectifs formels, être portée par la direction, et disposer d’un budget dédié pour se traduire en actions concrètes.

3. Aller détecter les talents féminins, y compris celles qui ne lèvent pas la main. Les femmes ont statistiquement moins tendance à se positionner spontanément sur des postes de direction, à demander des promotions, à se mettre en avant. Ce n’est pas un manque d’ambition : c’est souvent le reflet de croyances limitantes profondément ancrées. Des dispositifs structurés permettent de changer la donne. C’est par exemple l’approche adoptée par Baker Tilly, qui a mis en place une talent review paritaire (50 % de femmes, 50 % d’hommes) pour identifier ses talents à fort potentiel, avant de les accompagner dans leur développement de carrière avec Jobmaker.

4. Accompagner les femmes dans leur carrière avec un coaching structuré. Identifier les talents ne suffit pas. Il faut ensuite leur offrir un espace pour réfléchir à leur trajectoire, déconstruire leurs croyances limitantes, prendre confiance en leurs compétences et préparer leur prochaine étape professionnelle. C’est précisément l’objet du Parcours Alignées de Jobmaker : une solution d’auto-coaching de carrière pensée pour aider les femmes à s’approprier pleinement leur trajectoire professionnelle, en autonomie et à grande échelle.

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie,

La loi Rixain donne aux entreprises un cadre et une échéance. Mais la vraie transformation, elle, ne se décrète pas : elle se construit, pas à pas, avec méthode et conviction.

Pour les DRH et RRH des grandes organisations, l’enjeu est désormais de passer d’une logique de conformité à une logique de stratégie, en faisant de la féminisation des instances dirigeantes un levier de performance collective, d’attractivité et d’engagement durable.

Dans toutes les entreprises, la question des talents est devenue centrale : attirer les meilleurs profils est un défi, les fidéliser et les développer en est un autre.

Identifiés comme de futurs leaders, les hauts potentiels incarnent les capacités d’innovation, de transformation et de performance de demain. Pourtant, trop d’organisations se limitent encore à leur identification, sans structurer un véritable accompagnement de carrière.

Or, le potentiel n’est qu’une promesse. Sans cadre, sans projection et sans développement adapté, il peut rapidement s’éroder. La clé réside donc dans une approche structurée et stratégique de l’accompagnement. Dans cet article, nous verrons comment identifier les hauts potentiels dans votre structure, et comment construire un programme RH au service de leur développement et fidélisation.

C’est quoi un haut potentiel en entreprise ?

Un haut potentiel en entreprise n’est pas simplement un collaborateur performant. Il s’agit d’un talent qui combine performance actuelle et capacité démontrée à évoluer vers des responsabilités plus larges.

Concrètement, les hauts potentiels se distinguent par :

• Une performance solide et durable
• Une forte capacité d’apprentissage
• Une aptitude à gérer la complexité
• Un potentiel d’évolution vers des fonctions stratégiques ou de top management

Ils contribuent déjà à la réussite de l’organisation, mais surtout, ils disposent des ressources pour en porter les transformations futures.

Cependant, le potentiel reste une capacité latente. Pour qu’il se traduise en impact réel, il doit être accompagné, structuré et stimulé.

Pourquoi investir dans l’accompagnement des hauts potentiels ?

Accompagner les hauts potentiels n’est pas un “plus RH”. C’est un investissement stratégique qui répond à des enjeux très concrets : rétention, performance et engagement.

1. Fidéliser vos talents stratégiques

Les hauts potentiels sont particulièrement attractifs sur le marché du travail. Leur employabilité est forte et les opportunités externes nombreuses.

Sans perspectives claires d’évolution ou sans accompagnement de carrière structuré, le risque est double : soit ils quittent l’organisation, soit ils restent… mais se désengagent progressivement.

En mettant en place un programme dédié, vous envoyez un signal fort : l’entreprise reconnaît leur potentiel et investit dans leur avenir. Cette reconnaissance formalisée joue un rôle déterminant dans leur fidélisation.

2. Améliorer la productivité et la performance collective

Un talent qui se projette dans l’entreprise est un talent qui s’investit davantage.

Lorsqu’un collaborateur comprend comment son développement s’inscrit dans la stratégie globale, son niveau d’implication augmente naturellement. L’accompagnement de carrière permet justement d’aligner ambition individuelle et performance organisationnelle.

Par ailleurs, développer les compétences stratégiques des hauts potentiels (leadership, vision transverse, capacité d’influence) a un effet sur le reste des équipes. L’impact dépasse alors l’individu pour bénéficier à l’ensemble de la structure.

3. Renforcer durablement l’engagement

Le manque de visibilité sur son avenir professionnel est l’un des premiers facteurs de désengagement.

Même les talents les plus performants peuvent perdre en motivation s’ils ne voient pas de trajectoire claire. À l’inverse, ouvrir un espace de dialogue autour de la carrière permet de redonner du sens et de la perspective.

En structurant un accompagnement de carrière, vous créez un cadre dans lequel les hauts potentiels deviennent acteurs de leur évolution. Cette posture active renforce leur engagement et leur sentiment d’appartenance.

Mettre en place un programme efficace nécessite méthode et cohérence. Chaque étape doit s’inscrire dans une vision globale.

1. Définir les objectifs et poser le cadre stratégique

Avant de parler outils ou contenus, il est indispensable de clarifier l’intention.

Pourquoi souhaitez-vous lancer ce programme ?

S’agit-il de préparer la relève managériale ? D’accompagner une transformation ? De soutenir une stratégie d’innovation ?

Cette phase de cadrage permet de répondre à plusieurs questions structurantes :

• Combien de talents souhaitez-vous accompagner ?
• Quelles ressources internes pouvez-vous mobiliser ?
• Quelles parties prenantes doivent être impliquées (RH, managers, direction) ?

Une fois ces éléments clarifiés, il devient plus simple de définir des objectifs concrets : développer le leadership, favoriser la mobilité interne, structurer des parcours d’évolution, ou encore fédérer une communauté de talents.

Un programme solide commence toujours par une vision claire.

2. Identifier les hauts potentiels avec transparence

L’identification est une étape sensible. Elle doit être rigoureuse et perçue comme légitime par l’ensemble des collaborateurs.

La talent review constitue un outil particulièrement pertinent. Elle permet de cartographier les collaborateurs présents dans l’entreprise selon plusieurs dimensions :

• La performance actuelle
• Le potentiel d’évolution
• Éventuellement, le niveau de criticité du poste occupé

Cette cartographie permet d’identifier les talents à fort potentiel : ils ont à la fois une performance élevée, un potentiel important, et leur départ aurait un impact important sur la structure.

Cependant, au-delà de la méthode, la transparence est essentielle. Des critères flous ou mal communiqués peuvent générer frustration et sentiment d’injustice. Clarifier la démarche contribue à renforcer la confiance dans le dispositif.

3. Structurer un véritable accompagnement de carrière

Une fois les talents identifiés, il ne suffit pas de les intégrer dans un programme. Il est crucial d’ouvrir un dialogue sur leur trajectoire de carrière.

Contrairement aux idées reçues, même les hauts potentiels n’ont pas toujours une vision claire de leur avenir professionnel. Selon le baromètre carrière Jobmaker, seuls 25 % des collaborateurs disposent d’un plan de carrière structuré.

L’accompagnement de carrière doit donc commencer par un travail d’introspection : quelles sont leurs aspirations ? Leurs forces ? Leurs axes de développement ? Quel type d’impact souhaitent-ils avoir ?

Les trajectoires professionnelles ne sont plus linéaires. Les parcours peuvent être transverses, internationaux, experts ou managériaux. L’enjeu est d’aider chaque talent à identifier une prochaine étape cohérente avec ses compétences et ses appétences – et non de projeter sur lui un schéma préconçu.

C’est dans cette logique d’introspection et d’individualisation qu’une solution d’auto-coaching de carrière comme Jobmaker est essentielle. Jobmaker permet aux talents de prendre du recul, de clarifier leur projet professionnel et de se mettre en action, en autonomie.

4. Déployer un programme de développement structuré et rythmé

Une fois le projet professionnel clarifié, l’accompagnement peut entrer dans sa phase de développement. C’est ici que le programme prend toute sa dimension opérationnelle.

Le contenu dépendra de vos objectifs stratégiques, de vos ressources et de la taille de votre promotion de talents. Il peut notamment inclure :

• Du coaching leadership avec des coachs certifiés
• Un dispositif de mentoring par des dirigeants ou managers expérimentés
• Des ateliers de co-construction de carrière
• Des formations ciblées en fonction des souhaits d’évolution
• Des temps de sensibilisation aux enjeux stratégiques de l’entreprise
• Des ateliers pour travailler son pitch et son influence

Cependant, au-delà du contenu, c’est la structuration du programme qui fera la différence. Pour maximiser son impact, certaines bonnes pratiques sont essentielles :

• Onboarder collectivement les talents dès le lancement du programme afin de créer une dynamique de promotion et un sentiment d’appartenance
• Expliquer clairement le déroulé et les objectifs, pour éviter toute ambiguïté et sécuriser l’engagement
• Définir un calendrier précis avec des temps forts identifiés, afin de rythmer le parcours et éviter que le quotidien opérationnel ne prenne le dessus
• Privilégier un format hybride, en combinant présentiel (création de lien et cohésion) et distanciel (flexibilité et praticité)
• Assurer un suivi post-programme, pour ancrer les apprentissages, maintenir la dynamique et éviter l’effet “soufflé” après l’enthousiasme initial

À titre d’exemple, retrouvez-ici le programme d’accompagnement des talents mis en place par Baker Tilly. Ce programme sur 10 mois a pour vocation de guider dans le développement de leur plein potentiel 12 talents du Groupe. Une belle initiative dont vous pouvez vous inspirer pour lancer votre propre programme !

Accompagner les hauts potentiels ne relève pas d’une logique élitiste. Il s’agit d’une démarche structurante pour l’avenir de l’organisation.

En passant d’une simple identification des talents à un véritable accompagnement de carrière, les DRH et RRH créent les conditions d’une performance durable : fidélisation, engagement renforcé et préparation active des leaders de demain.

Dans un environnement où les talents attendent davantage qu’un poste – ils attendent une trajectoire – structurer cet accompagnement devient un avantage compétitif décisif.