Solene Plancqueel

L’engagement des collaborateurs repose en grande partie sur l’alignement entre la promesse employeur et le vécu réel des salariés. Si le quotidien des salariés n’est pas à la hauteur de la promesse annoncée lors de l’embauche, alors l’expérience collaborateur en sera impactée, ainsi que l’engagement et la motivation du salarié.

Et bien souvent, lorsqu’un décalage se creuse entre l’expérience promise par l’employeur et celle vécue au quotidien, c’est dû au management. En effet, les managers sont le relai direct et opérationnel des initiatives de marque employeur. Or, il arrive bien souvent que la fonction managériale applique des mesures qui ne sont pas alignées avec la promesse employeur, voire que le corps managériale ne soit pas du tout au courant de la marque diffusée au niveau RH. Résultat, ce décalage suscite de la déception et du désengagement chez le collaborateur … Une étude Gallup souligne que 70% des facteurs d’engagement dépendent du management, et une autre étude menée par Robert Walters révèle que 1 cadre sur 2 quitte son emploi à cause du manager.

Si le style et les méthodes de management ne sont pas alignées avec la promesse de l’employeur, le manager peut devenir un véritable frein à l’engagement et la fidélisation des collaborateurs. Pour empêcher cela, il est essentiel d’inclure et de sensibiliser le corps managériale aux enjeux RH. Découvrez notre article sur le triptyque RH, collaborateur et manager pour en savoir plus sur ce sujet.

En plus de l’alignement entre la promesse et la réalité en termes de management, il est essentiel de s’intéresser aux préférences des collaborateurs à cet égard. Nous avons réalisé une étude en juillet 2024 auprès de plus de 1000 collaborateurs en poste pour comprendre ce qui les motive et les engage au travail (télécharger l’étude complète). Parmi les nombreux sujets abordés, nous avons questionné les collaborateurs sur leurs préférences en termes de management.

Voici les principaux apprentissages apportés par cette étude :

• Les collaborateurs sont adeptes d’autonomie : 66% d’entre eux privilégient un niveau d’autonomie élevé, 34% un niveau modéré et moins de 1%, un niveau faible d’autonomie.
• Et d’agilité dans le choix de leurs horaires : 47% préfèrent pouvoir choisir leurs horaires, 41% avoir des horaires variables, seulement 12% préfèrent des horaires fixes et déterminées.
• Ils préfèrent un management délégatif ou participatif : 50% des répondants préfèrent un management délégatif, 34% un management participatif, seulement 6% un management persuasif et 2% un management directif.
• Sont demandeurs de nouvelles responsabilités : 45% privilégient des perspectives d’évolution en termes de missions confiées, plutôt qu’en termes de salaires ou de contenu des missions.
• Et du développement de nouvelles compétences : 45% privilégient un travail offrant des opportunités de développement de nouvelles compétences.

Connaître les grandes tendances en termes de préférences managériales des collaborateurs permet de comparer le style de management actuellement employé avec les attentes des salariés, et de faire des adaptations si besoin. Bien sûr, chaque industrie, chaque génération et chaque entreprise a ses spécificités. En revanche, il est intéressant de noter que les collaborateurs, quel que soit leur âge, genre ou métier, sont de plus en plus demandeurs d’autonomie, de responsabilité et d’un management qui repose sur la confiance.

Dans l’édition #5 de la Newsletter de Jobmaker, nous évoquions l’émergence d’une nouvelle posture managériale people-oriented, qui privilégie un management centré sur la confiance, l’autonomie et le développement de nouvelles compétences. > Lire la newsletter

Pour que le manager intervienne comme booster d’engagement et non comme frein à la fidélisation des collaborateurs, il est essentiel de l’inclure à la réflexion et au déploiement de la stratégie RH.

Selon une étude menée par Parlons RH, le manager participe à la conception de la politique d’expérience collaborateur seulement dans 43% des cas. Un chiffre qui peut sembler particulièrement quand on sait l’impact qu’a le manager dans le ressenti du collaborateur (voir première partie de cette article).

Par ailleurs, la conjoncture actuelle réinvente complètement le rôle du manager dans l’entreprise. La démocratisation du télétravail, le recours massif aux IA génératives, les nouvelles attentes des collaborateurs, l’évolution rapide des compétences et des métiers … tous ces changements bouleversent la place du manager dans les organisations et redistribue les cartes du pouvoir et des responsabilités. On parle du passage d’une approche results-oriented à une approche people-oriented (voir notre newsletter sur ce sujet).

Nous assistons à une véritable mutation de la posture managériale. Pour faciliter ce mouvement et favoriser l’adoption de bonnes pratiques propices à l’engagement des collaborateurs, la fonction RH peut intervenir pour accompagner les managers. Voici quelques pistes d’action à mettre en place :

• Les former

L’objectif est d’aider les managers à s’approprier cette nouvelle posture davantage tournée vers l’humain, en les aidant à développer des soft skills comme l’intelligence émotionnelle ou le leadership. Il existe pléthore de formations et méthodes de coaching (comme Simundia) à destination des managers. Selon votre organisation et vos enjeux, à vous de choisir celles qui répondent le mieux à vos projets.

• Ajuster les objectifs et KPIs

Les managers sont encore presque toujours tenus d’objectifs de performance. D’un côté, la conjoncture les pousse à s’orienter vers une nouvelle posture, de l’autre, ils sont incentivés sur des KPIs historiques de performance. Si on veut permettre la révolution managériale de se faire et aider les managers à s’approprier ce nouveau rôle, il est essentiel d’adapter les objectifs et d’y inclure une dynamique “humaine”. Par exemple, la société Décathlon attribue un bonus aux managers lorsqu’ils permettent à une mobilité interne de se réaliser.

• Regarder ce qui se fait ailleurs

Toutes les entreprises, quels que soit leur industrie, leur ancienneté ou leur localisation, sont concernées par ce changement de posture managériale. Une aubaine pour récupérer les bonnes pratiques de ceux qui se sont déjà lancés ! Pour faire le plein d’idées et de retours d’expérience, je vous recommande chaleureusement d’écouter le podcast “L’entreprise de Demain” de Delphine Zanelli.

• Mettre à disposition des outils adaptés

L’évolution du rôle managériale implique une meilleure connaissance des compétences et des appétences de son équipe, afin d’accompagner chacun dans le développement de nouveaux savoirs. Des solutions existent pour guider les managers dans ce nouveau rôle. Avec Jobmaker notamment, vous permettez aux collaborateurs d’entrer dans une dynamique de réflexion de carrière et créer un cadre propice aux échanges sur la progression professionnelle.

Manager & RH : Deux rôles complémentaires pour accompagner les collaborateurs

Les managers et les ressources humaines (RH) partagent un objectif commun : créer de la valeur pour l’entreprise. Leur collaboration est essentielle pour établir et mettre en œuvre des stratégies RH efficaces d’attraction et de fidélisation des collaborateurs.

Le manager, en tant qu’interlocuteur naturel des équipes, possède une proximité unique avec les collaborateurs. Il maîtrise les compétences nécessaires à chaque mission et est capable d’identifier les besoins futurs en compétences. Sa connaissance approfondie du terrain lui permet d’évaluer le potentiel de chaque collaborateur et d’avoir une vision globale, agissant comme un pont entre la direction, les RH et les équipes.

De son côté, le RH apporte une expertise précieuse. Il dispose d’outils et de connaissances pour le développement de carrière, d’une vue d’ensemble des compétences disponibles dans l’entreprise et d’une compréhension des enjeux humains et des tendances RH. Cette distance stratégique lui permet de mener des discussions orientées vers le développement de carrière plutôt que vers des résultats immédiats.

Comment renforcer ce duo RH / manager ?

Malgré leur complémentarité, la collaboration entre RH et managers est souvent entravée par des obstacles organisationnels ou des objectifs non alignés. Voici quelques bonnes pratiques pour optimiser cette synergie :

1. Former les managers : Être manager n’est pas simplement une promotion, c’est un rôle qui nécessite une formation spécifique. Sensibiliser les managers aux enjeux RH et aux dynamiques d’équipe est crucial pour leur succès.
2. Développer les soft skills, notamment l’intelligence émotionnelle : Les managers ont également besoin d’être formés sur le développement des soft skills inhérents à leur fonction, notamment sur le leadership et l’intelligence émotionnelle. Selon Daniel Goleman, l’intelligence émotionnelle comprend quatre dimensions : la conscience de soi, la gestion de soi, la conscience sociale et la gestion relationnelle. Ces compétences sont essentielles pour un management efficace.
3. Sensibiliser les RH aux enjeux business : Les RH doivent être conscients des défis et des objectifs commerciaux pour aligner leurs initiatives avec les besoins des managers et des collaborateurs. Pour permettre une bonne compréhension des enjeux business et de la réalité du terrain des managers, mener des expériences du type “vis ma vie” peut être d’une grande aide.
4. Intégrer les enjeux humains aux objectifs des managers : Actuellement, seulement 12 % des managers disposent d’indicateurs de satisfaction au travail de leurs collaborateurs. Pour que l’expérience collaborateur soit une priorité, il est essentiel d’intégrer des objectifs liés au bien-être et à l’accompagnement humain dans les évaluations de performance.

Ce que le tandem RH / manager permet

Une fois constitué, le tandem RH / manager saura intervenir de manière complémentaire sur de nombreux sujets RH et stratégiques :

• La communication et l’alignement des objectifs : Un travail étroit entre les deux parties garantit que les objectifs individuels des employés sont en phase avec ceux de l’entreprise.
• Le recrutement et la sélection : Les RH, en collaboration avec les managers, identifient les compétences nécessaires et s’assurent que les candidats possèdent les qualités requises.
• La formation et le développement : Ensemble, ils identifient les besoins de formation et mettent en place des programmes adaptés.
• La gestion des performances : Les managers évaluent les performances, soutenus par les RH qui fournissent des outils et des processus d’évaluation équitables.
• La résolution de conflits : En cas de conflits, la collaboration permet une résolution constructive, garantissant un environnement de travail harmonieux.
• L’équité et la diversité : Les RH et les managers travaillent ensemble pour promouvoir des pratiques inclusives et non discriminatoires.
• La motivation et l’engagement : Les managers jouent un rôle clé dans la motivation des employés, soutenus par les RH qui fournissent des informations sur les meilleures pratiques.

En somme, la collaboration entre les RH et les managers est essentielle pour gérer efficacement les ressources humaines, créant ainsi un environnement où les employés se sentent soutenus et motivés, contribuant au succès à long terme de l’organisation.

Ne pas inclure les managers dans la stratégie RH, c’est aussi prendre le risque d’un mauvais alignement entre promesse employeur et expérience collaborateur, qui résulterait en une expérience détériorée. Si ce sujet vous intéresse, découvrez notre article sur le rôle des managers dans l’expérience collaborateur.

Vers une plus grande responsabilisation des collaborateurs

Traditionnellement, l’expérience collaborateur est perçue comme une série de dispositifs dont bénéficient les employés. Cependant, il est impératif de reconnaître que les collaborateurs sont plus que la cible des stratégies RH, ils en sont des acteurs à part entière. Les initiatives ne portent leurs fruits que si les collaborateurs s’y engagent activement. Par exemple, un site dédié à la mobilité interne est inutile si les collaborateurs ne l’utilisent pas. De même, un entretien RH n’a aucune valeur si le collaborateur ne participe pas ou ne communique pas.

Il est donc essentiel d’engager les collaborateurs et de leur donner un rôle actif dans leur expérience au sein de l’entreprise et leur développement professionnel. Pour ce faire, il est crucial de communiquer clairement sur les dispositifs disponibles et de démontrer leur valeur. Plutôt que d’imposer un outil, il est préférable d’expliquer comment il peut être bénéfique pour le collaborateur, et de laisser le choix au collaborateur de s’en saisir, ou non.

Non seulement, cela va responsabiliser les collaborateurs et les rendre plus actifs dans la démarche, mais en plus, cela permet aux RH de se positionner en tant qu’accompagnateur / facilitateur et s’éloigner d’une posture plus scolaire et paternaliste qui peut être éreintante et contre-productive.

Objectif : Développer un triptyque Manager / RH / Collaborateur

Pour une expérience collaborateur à la hauteur des enjeux et des ambitions de l’entreprise, l’idéal est de parvenir à créer un triptyque vertueux incluant le manager, le RH et le collaborateur.

• Le RH est en charge de créer le cadre et les conditions pour favoriser une bonne expérience collaborateur, en proposant notamment des méthodes et outils accessibles à tous.
• Le manager guide ses équipes à l’atteinte d’objectifs communs, en étant soucieux du bien-être de chacun et en s’engageant activement pour assurer la montée en compétence collective.
• Le collaborateur adopte une posture active pour assurer sa montée en compétences. Il ne doit pas attendre que l’on lui propose des perspectives d’évolution, mais plutôt se saisir des outils et dispositifs à disposition afin de travailler son projet de carrière.

Pour garantir le succès de ce triptyque, chaque partie prenante doit être consciente de son rôle et disposer des outils nécessaires pour s’engager pleinement. Par exemple, des plateformes comme Jobmaker permettent aux collaborateurs de devenir acteurs de leur carrière, tout en aidant les managers à soutenir cette initiative et en fournissant aux RH un cadre propice à l’engagement.

En conclusion, la bonne collaboration et répartition des rôles entre le manager, les RH et le collaborateur est essentielle pour créer une expérience collaborateur enrichissante et bénéfique pour toutes les parties impliquées. Cette approche collaborative favorise un environnement de travail dynamique, où chacun peut s’épanouir et contribuer au succès collectif. Découvrez sur notre site des témoignages inspirants d’entreprises qui visent à développer ce triptyque en adoptant Jobmaker.

Vous êtes-vous déjà demandé ce qui fait vraiment vibrer les gens au travail ? Pourquoi certains se lèvent avec le sourire le lundi matin, tandis que d’autres traînent des pieds ? Bienvenue dans le monde fascinant de la motivation au travail ! C’est un peu comme le carburant secret qui alimente la réussite tant individuelle qu’organisationnelle. La motivation est une source directe de productivité, de satisfaction et de fidélisation des talents. Dans cet article, nous allons tenter d’identifier ce qui influence notre motivation au travail, et comment agir pour maintenir ses collaborateurs engagés ! C’est parti 🚀

La théorie de la pyramide des besoins de Maslow

Dans les années 1940, le psychologue Abraham Maslow a proposé une approche révolutionnaire : nos besoins forment une hiérarchie, comme les étages d’une pyramide. Et pour atteindre le sommet, il faut d’abord satisfaire les besoins de base. À la base de la pyramide, on trouve les besoins physiologiques : manger, dormir, respirer. Ce sont les fondations essentielles. Juste au-dessus, viennent les besoins de sécurité : un toit sur la tête, un emploi stable, et un environnement sûr. Ensuite, les besoins sociaux : l’amour, l’amitié, et le sentiment d’appartenance. Même les individus les plus indépendants ont besoin de connexions sociales. Puis, les besoins d’estime : la reconnaissance, le respect de soi et des autres. C’est à ce niveau que l’on commence à se sentir vraiment valorisé. Enfin, au sommet, se trouve l’accomplissement de soi : réaliser son plein potentiel et atteindre ses aspirations les plus élevées. Selon Maslow, on ne peut pas vraiment se concentrer sur les niveaux supérieurs si les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits. C’est comme essayer de se concentrer sur des objectifs ambitieux alors que les besoins de base ne sont pas comblés.

Dans le contexte professionnel, cela signifie que pour avoir des employés motivés et épanouis, il est crucial de s’assurer que tous leurs besoins, des plus basiques aux plus élevés, sont satisfaits. Et pour savoir quels sont les besoins et les envies de vos collaborateurs, je vous invite à découvrir notre baromètre qui questionne plus de 1300 actifs en poste sur ces sujets.

La théorie des deux facteurs de Herzberg

Dans les années 60, Frederick Herzberg a secoué le monde du management avec sa théorie des deux facteurs. Son idée ? La satisfaction au travail et l’insatisfaction ne sont pas les deux faces d’une même pièce, mais deux pièces différentes ! D’un côté, on a les “facteurs d’hygiène”. Ce sont les éléments de base : salaire, conditions de travail, sécurité de l’emploi… Leur absence rend les gens malheureux, mais leur présence ne les motive pas pour autant. C’est comme avoir un bon matelas : vous ne vous réveillez pas en disant “Waouh, quel matelas génial !”, mais dormez sur le sol et vous allez vite le regretter ! De l’autre côté, on trouve les “facteurs de motivation”. Ça, c’est le vrai carburant : reconnaissance, responsabilités, possibilités d’avancement… Ces éléments donnent envie aux gens de se dépasser.

Le message de Herzberg ? Pour une équipe vraiment motivée, assurez-vous d’abord que les facteurs d’hygiène sont en place, puis concentrez-vous sur les facteurs de motivation. C’est comme construire une fusée : d’abord une base solide, ensuite le carburant pour décoller !

La théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan

Cette approche, développée par Edward Deci et Richard Ryan dans les années 1970, postule l’existence de trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et la relation à autrui. Selon Deci et Ryan, la satisfaction de ces besoins conduit à la forme de motivation la plus puissante et durable : la motivation intrinsèque, où l’individu agit par plaisir et intérêt personnel plutôt que pour des récompenses externes. Ainsi, la théorie de l’autodétermination propose une alternative aux approches traditionnelles de motivation basées sur les récompenses et les punitions, en mettant l’accent sur la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux pour créer un engagement durable et une performance optimale au travail.

Cette théorie suggère que les managers peuvent stimuler la motivation en favorisant l’autonomie des employés, en leur offrant des défis à la hauteur de leurs compétences, et en cultivant un environnement de travail propice aux relations positives.

L’indice du potentiel de motivation de Hackman et Oldham

En 1975, le psychologue J. Richard Hackman et l’économiste Greg R. Oldham ont développé un modèle, connu sous le nom d’Indice du Potentiel de Motivation (IPM), pour mesurer la motivation, reposant sur une formule mathématique intrigante : IPM = [(Variété des compétences + Identité de la tâche + Importance de la tâche) x Autonomie x Feedback] ÷ 3. Cette formule intègre cinq éléments clés : la diversité des compétences requises, la possibilité de mener une tâche à son terme, l’impact du travail sur l’entreprise ou la société, le degré d’autonomie accordé, et la qualité du retour d’information reçu. L’IPM révèle que si les trois premiers éléments se renforcent mutuellement, l’autonomie et le feedback sont des multiplicateurs cruciaux – leur absence peut anéantir la motivation.

Concrètement, cet outil permet aux professionnels RH et aux managers de concevoir des postes plus motivants, de mieux comprendre les leviers de motivation de leurs équipes, et d’évaluer régulièrement le climat motivationnel. Bien que la motivation reste un défi complexe, l’IPM offre une base solide pour créer des environnements de travail propices à l’épanouissement professionnel.

Et voilà ! On a fait le tour des théories en ce qui concerne la motivation au travail. De Maslow à Hackman et Oldham, en passant par Herzberg et les autres, les théories diffèrent mais le constat reste le même : maintenir ses collaborateurs motivés est une problématique multi-factorielle !

Il n’existe donc pas de formule magique pour éloigner la flemme de vos rangs. En revanche, les managers et RH peuvent agir concrètement pour des équipes motivées en appliquant ces trois conseils :

1️⃣  Satisfaire les besoins primaires.

Qu’il s’agisse des besoins physiologiques de Maslow ou des facteurs d’hygiène de Herzberg, la nécessité apparait de combler les besoins primaires avant toute chose. Il s’agit de proposer un salaire décent, des conditions de travail confortables, des horaires de travail équilibrées, etc. Si ces besoins élémentaires ne sont pas au rendez-vous, il est peu probable que les collaborateurs soient investis dans leurs missions.

2️⃣ Maintenir le lien social.

Plusieurs de ces théoriciens s’accordent sur l’importance du lien social, qu’il s’agisse du travail en équipe, du feedback, des moments conviviaux entre collègues. Pour des équipes motivées et épanouies, il faut veiller à alimenter le lien entre les collaborateurs – que vous travailliez en présentiel, en hybride, ou en full remote.

3️⃣ Vérifier le potentiel de motivation des emplois grâce à l’indice d’IPM.

Si une grande partie de la motivation réside chez les collaborateurs eux-mêmes, il est aussi possible de l’influencer via la nature des emplois proposés. C’est en tous cas la théorie défendue par Hackman et Oldham. Selon eux, pour qu’un emploi soit motivant, il faut s’assurer qu’il permette un niveau d’autonomie élevé, du feedback, mais également des missions importantes et/ou complètes et/ou qui sollicitent plusieurs compétences. En tant que RH, il est tout à fait possible d’anticiper les éventuelles baisses de motivation en vérifiant que les emplois à pouvoir répondent à ces critères.

Ces grandes théories peuvent vous aider à identifier les sources de motivation, ou au contraire, les zones d’ombre qui laissent la démotivation s’installer. Mais comme leur nom l’indique, ça reste des théories ! Alors pour ancrer ces concepts dans le réel, nous sommes allés poser la question directement à 1300 collaborateurs : “Qu’est-ce qui vous motive au quotidien ?”

Découvrez leurs réponses dans notre baromètre ! 👇

Nous avons analysé les résultats selon l’âge, le genre, le métier et le niveau d’étude des répondants pour vous apporter une grille de compréhension des différentes tendances.

L’objectif de ce baromètre ? Vous aider à mieux comprendre ce qui fait réellement vibrer le coeur des collaborateurs au travail et identifier des leviers concrets d’action pour booster leur motivation.

Le poids de l’administratif dans le quotidien des RH

On observe un profond décalage entre les aspirations des RH, et la réalité de leur quotidien. Alors que la plupart des RH (75%) ont choisi leur métier pour la dimension humaine, 73% d’entre eux reconnaissent faire des tâches administratives plus de la moitié du temps. Un désalignement des attentes et de la réalité qui met en péril le sens que les RH accordent à leur quotidien. Ce phénomène peut entraîner une baisse de motivation, une perte d’engagement et une diminution de la satisfaction au travail. Il est crucial pour les entreprises de reconnaître cette problématique et de réaligner les missions des RH avec leurs aspirations initiales pour favoriser un environnement professionnel plus épanouissant.

Forte pression sur un rôle de plus en plus stratégique

Autrefois perçue comme un département administratif chargé principalement de tâches opérationnelles, la fonction RH a progressivement gagné en importance pour devenir un acteur clé dans la réussite de l’entreprise et sa capacité à se distinguer de la concurrence. Cette transformation découle de la reconnaissance croissante du capital humain comme un levier essentiel de performance et de compétitivité pour les entreprises. En effet, dans un environnement économique en constante mutation, où l’innovation, l’agilité et la rétention des talents sont des facteurs clés de succès, les RH jouent un rôle crucial dans l’attraction, le développement et la fidélisation des collaborateurs. Résultat : la fonction RH subit une pression grandissante qui met à rude épreuve la santé mentale de ses professionnels. En mars 2023, 80% des RH se déclaraient au bord de l’épuisement professionnel.

Les missions des RH sont de plus en plus complexes

La complexification des missions des RH résulte de l’évolution rapide du monde du travail, des réglementations en constante mutation et des attentes croissantes en matière de gestion des ressources humaines. Pour répondre à ces défis, les professionnels RH doivent développer des compétences variées telles que la gestion du changement, la résolution de problèmes complexes et la capacité à anticiper les besoins futurs de l’organisation. La gestion efficace du temps et des ressources devient essentielle pour faire face à cette complexité croissante et pour garantir le succès des initiatives RH. Ainsi, 65% des RH confient manquer de temps et de ressources, et 69% reconnaissent la complexité grandissante du métier. 

L’intelligence artificielle comme levier de productivité RH

Comme nous l’avons vu, les RH se retrouvent coincés dans un rôle éloigné de leurs valeurs, a subir une pression grandissante et effectuer des tâches de plus en plus nombreuses et complexes. Face à cette réalité, une opportunité se présente : la démocratisation de l’IA. L’intégration de l’intelligence artificielle dans les processus RH représente un changement majeur dans la manière dont les tâches sont accomplies au sein du département. En automatisant les tâches récurrentes, notamment celle liée à la paie, à la rémunération au recrutement, au suivi des candidatures, l’IA libère du temps pour les professionnels RH afin qu’ils puissent se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Selon une étude BCG, l’IA générative pourrait augmenter la productivité des RH jusqu’à 30 % à l’avenir.

Réinvestir les gains de productivité en se recentrant sur l’humain

Comme le dit justement Samuel Durand, auteur et conférencier sur le futur du travail, “Et si l’IA permettait de retrouver le H de RH ?” En effet, les gains de productivité opérationnelle issus de l’utilisation de l’IA générative représentent une réelle opportunité de se réinvestir le coeur de métier de RH : l’Humain. Il s’agit non seulement d’optimiser l’efficacité opérationnelle, mais aussi de repenser les modèles traditionnels de gestion des ressources humaines pour mettre davantage l’accent sur le développement professionnel et l’accompagnement de carrière.

L’étude BCG propose ainsi de réinvestir le temps épargné grâce à l’usage de l’IA, dans des tâches à plus grande valeur ajoutée et plus centrées sur l’humain :

– Moins de temps passé sur le recrutement, l’administration et les salaires
– Plus de temps passé sur la stratégie, l’accompagnement de carrière, l’engagement des employés

Ce recentrage de la dynamique RH sur l’accompagnement des collaborateurs permet aux RH de renouer avec leur vocation, mais également d’adresser un enjeu de taille qui va bousculer la fonction RH : le besoin grandissant en accompagnement de carrière amené par la démocratisation de l’IA.

L’impact de l’intelligence artificielle sur les emplois

L’intégration généralisée de l’intelligence artificielle dans tous les secteurs de l’entreprise entraîne une transformation profonde du marché du travail. Selon une étude Goldman Sachs, l’IA pourrait impacter 300 millions d’emplois à temps plein aux Etats-Unis et en Europe. Les métiers évoluent rapidement, les compétences deviennent obsolètes plus rapidement et la mobilité professionnelle est plus fréquente. Face à ces changements, les départements RH doivent jouer un rôle clé dans l’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur carrière en développant des programmes personnalisés d’apprentissage et de développement professionnel.

“Le métier que l’on a aujourd’hui ne sera peut-être pas celui qu’on aura demain. Mais surtout les entreprises doivent prendre en charge le sujet pour à la fois attirer les salariés, et les retenir, et leur proposer des vrais parcours – non pas d’acquisition de compétences pures – mais de reconversion possible vers d’autres postes.”
Caroline Montaigne, rédactrice en chef adjointe de Harvard Business Review France

Vers une individualisation massive des trajectoires professionnelles

À l’ère de l’intelligence artificielle, le champ des possibles pour un collaborateur en termes d’évolution professionnelle est immense. D’une part, l’IA amène un renouvellement des compétences de plus en plus rapide, ce qui accélère les besoins en montée en compétences et les évolutions de carrière des collaborateurs. D’autre part, la démocratisation de l’IA amène une multiplication des potentiels : des métiers et expertises autrefois difficiles d’accès sont désormais rendus accessibles par l’IA. Les collaborateurs vont donc être amenés à évoluer de plus en plus rapidement dans leur carrière, et vers des horizons de plus en plus vaste. S’il était jusqu’alors relativement simple d’imaginer la progression d’un salarié selon son premier emploi, l’avenir des trajectoires professionnelles s’annonce beaucoup plus complexe. Ce nouveau paradigme implique une dynamique professionnelle centrée sur l’individu : le collaborateur est maitre de ses choix de carrière. Cela requiert une compréhension approfondie de ses compétences, de ses aspirations professionnelles, ainsi qu’une capacité à anticiper les évolutions du marché du travail et de projection dans cette nouvelle réalité. La solution digital de coaching Jobmaker permet d’accompagner à grande échelle les collaborateurs dans cette quête et d’apprendre à se connaître, se valoriser et passer à l’action.