Le manager : un frein à l’engagement collaborateur ?

L’engagement des collaborateurs repose en grande partie sur l’alignement entre la promesse employeur et le vécu réel des salariés. Si le quotidien des salariés n’est pas à la hauteur de la promesse annoncée lors de l’embauche, alors l’expérience collaborateur en sera impactée, ainsi que l’engagement et la motivation du salarié.

Et bien souvent, lorsqu’un décalage se creuse entre l’expérience promise par l’employeur et celle vécue au quotidien, c’est dû au management. En effet, les managers sont le relai direct et opérationnel des initiatives de marque employeur. Or, il arrive bien souvent que la fonction managériale applique des mesures qui ne sont pas alignées avec la promesse employeur, voire que le corps managériale ne soit pas du tout au courant de la marque diffusée au niveau RH. Résultat, ce décalage suscite de la déception et du désengagement chez le collaborateur … Une étude Gallup souligne que 70% des facteurs d’engagement dépendent du management, et une autre étude menée par Robert Walters révèle que 1 cadre sur 2 quitte son emploi à cause du manager.

Si le style et les méthodes de management ne sont pas alignées avec la promesse de l’employeur, le manager peut devenir un véritable frein à l’engagement et la fidélisation des collaborateurs. Pour empêcher cela, il est essentiel d’inclure et de sensibiliser le corps managériale aux enjeux RH. Découvrez notre article sur le triptyque RH, collaborateur et manager pour en savoir plus sur ce sujet.

Les attentes des collaborateurs en termes de management

En plus de l’alignement entre la promesse et la réalité en termes de management, il est essentiel de s’intéresser aux préférences des collaborateurs à cet égard. Nous avons réalisé une étude en juillet 2024 auprès de plus de 1000 collaborateurs en poste pour comprendre ce qui les motive et les engage au travail (télécharger l’étude complète). Parmi les nombreux sujets abordés, nous avons questionné les collaborateurs sur leurs préférences en termes de management.

Voici les principaux apprentissages apportés par cette étude :

  • Les collaborateurs sont adeptes d’autonomie : 66% d’entre eux privilégient un niveau d’autonomie élevé, 34% un niveau modéré et moins de 1%, un niveau faible d’autonomie.
  • Et d’agilité dans le choix de leurs horaires : 47% préfèrent pouvoir choisir leurs horaires, 41% avoir des horaires variables, seulement 12% préfèrent des horaires fixes et déterminées.
  • Ils préfèrent un management délégatif ou participatif : 50% des répondants préfèrent un management délégatif, 34% un management participatif, seulement 6% un management persuasif et 2% un management directif.
  • Sont demandeurs de nouvelles responsabilités : 45% privilégient des perspectives d’évolution en termes de missions confiées, plutôt qu’en termes de salaires ou de contenu des missions.
  • Et du développement de nouvelles compétences : 45% privilégient un travail offrant des opportunités de développement de nouvelles compétences.

Connaître les grandes tendances en termes de préférences managériales des collaborateurs permet de comparer le style de management actuellement employé avec les attentes des salariés, et de faire des adaptations si besoin. Bien sûr, chaque industrie, chaque génération et chaque entreprise a ses spécificités. En revanche, il est intéressant de noter que les collaborateurs, quel que soit leur âge, genre ou métier, sont de plus en plus demandeurs d’autonomie, de responsabilité et d’un management qui repose sur la confiance.

Dans l’édition #5 de la Newsletter de Jobmaker, nous évoquions l’émergence d’une nouvelle posture managériale people-oriented, qui privilégie un management centré sur la confiance, l’autonomie et le développement de nouvelles compétences. > Lire la newsletter

Comment booster l’engagement collaborateur grâce au management ?

Pour que le manager intervienne comme booster d’engagement et non comme frein à la fidélisation des collaborateurs, il est essentiel de l’inclure à la réflexion et au déploiement de la stratégie RH.

Selon une étude menée par Parlons RH, le manager participe à la conception de la politique d’expérience collaborateur seulement dans 43% des cas. Un chiffre qui peut sembler particulièrement quand on sait l’impact qu’a le manager dans le ressenti du collaborateur (voir première partie de cette article).

Par ailleurs, la conjoncture actuelle réinvente complètement le rôle du manager dans l’entreprise. La démocratisation du télétravail, le recours massif aux IA génératives, les nouvelles attentes des collaborateurs, l’évolution rapide des compétences et des métiers … tous ces changements bouleversent la place du manager dans les organisations et redistribue les cartes du pouvoir et des responsabilités. On parle du passage d’une approche results-oriented à une approche people-oriented (voir notre newsletter sur ce sujet).

Nous assistons à une véritable mutation de la posture managériale. Pour faciliter ce mouvement et favoriser l’adoption de bonnes pratiques propices à l’engagement des collaborateurs, la fonction RH peut intervenir pour accompagner les managers. Voici quelques pistes d’action à mettre en place :

  • Les former ????

L’objectif est d’aider les managers à s’approprier cette nouvelle posture davantage tournée vers l’humain, en les aidant à développer des soft skills comme l’intelligence émotionnelle ou le leadership. Il existe pléthore de formations et méthodes de coaching (comme Simundia) à destination des managers. Selon votre organisation et vos enjeux, à vous de choisir celles qui répondent le mieux à vos projets.

  • Ajuster les objectifs et KPIs ????

Les managers sont encore presque toujours tenus d’objectifs de performance. D’un côté, la conjoncture les pousse à s’orienter vers une nouvelle posture, de l’autre, ils sont incentivés sur des KPIs historiques de performance. Si on veut permettre la révolution managériale de se faire et aider les managers à s’approprier ce nouveau rôle, il est essentiel d’adapter les objectifs et d’y inclure une dynamique “humaine”. Par exemple, la société Décathlon attribue un bonus aux managers lorsqu’ils permettent à une mobilité interne de se réaliser.

  • Regarder ce qui se fait ailleurs ????

Toutes les entreprises, quels que soit leur industrie, leur ancienneté ou leur localisation, sont concernées par ce changement de posture managériale. Une aubaine pour récupérer les bonnes pratiques de ceux qui se sont déjà lancés ! Pour faire le plein d’idées et de retours d’expérience, je vous recommande chaleureusement d’écouter le podcast “L’entreprise de Demain” de Delphine Zanelli.

  • Mettre à disposition des outils adaptés ????️

L’évolution du rôle managériale implique une meilleure connaissance des compétences et des appétences de son équipe, afin d’accompagner chacun dans le développement de nouveaux savoirs. Des solutions existent pour guider les managers dans ce nouveau rôle. Avec Jobmaker notamment, vous permettez aux collaborateurs d’entrer dans une dynamique de réflexion de carrière et créer un cadre propice aux échanges sur la progression professionnelle.