La nécessité d'adopter la posture coach pour le RH

Dans un monde du travail en pleine mutation depuis plusieurs années, suivi d’une crise sanitaire, le rôle du RH a été impacté. Épanouissement, équilibre vie professionnelle personnelle, valeurs sociétales, hybridation des contrats, des modes de travail … On ne peut plus ignorer les nouvelles attentes des collaborateurs, notamment des jeunes, qui vont petit à petit devenir majoritaires dans les sphères professionnelles. Face à cette tendance de fond de ne plus vouloir subir mais choisir son travail et les conditions de celui-ci, les RH vont devoir, une fois de plus, s’adapter, se réinventer.

Toutes les études sur le recrutement menées auprès des jeunes mettent en pole position l’intérêt du poste. Les questions du sens donné à son job et de l’aspiration professionnelle n’ont jamais été aussi prépondérantes dans leurs critères de choix et 92% veulent travailler pour une entreprise en accord avec leurs valeurs (étude de Jam Trends publiée en 2020).

L’époque du CDI, de la sécurité de l’emploi, le concept même de “carrière” sont donc challengés et cela va amener les RH à faire évoluer leurs promesses et leurs méthodes. L’idée de rester toute sa vie dans la même entreprise ne fait plus rêver, à tel point que connaître les perspectives d’évolution devient parfois anecdotique lors des entretiens d’embauche ou sinon avec des notions de temps très court-termistes. Or, la fidélisation de ses collaborateurs a des vertus qu’on ne présente plus (business, compétitivité, coût, marque employeur, culture d’entreprise…) au-delà du simple fait d’éviter la fuite de ses talents (massive aux Etats-Unis) pour mener à bien la stratégie de développement de l’entreprise.

Il faudra donc trouver les bons leviers pour fidéliser ces digital natives qui s’engagent rarement sur des durées de plus de 5 ans. Face à cette population, à tendance “slasheur”, habituée à l’instantanéité, à obtenir des services personnalisés, ayant accès à beaucoup d’informations en ligne et d’offres de jobs sur Linkedin, il devient difficile de lutter et de leur donner envie de rester et de s’engager sur la durée.

Cependant “grâce” aux événements récents, qui sont venus déstabiliser le monde du travail (covid, crise politique, etc), les individus ont réalisé que l’entreprise était elle aussi dans l’obligation de s’adapter, de se transformer pour survivre dans un monde changeant avec une concurrence mondiale. Il en va de même pour les collaborateurs et leurs ambitions qui vont essayer de maximiser leurs critères de choix avec ceux du marché afin qu’il y ait ce fameux “match”. 

Nous assistons donc à une nouvelle relation de l’offre et de la demande, plus égalitaire entre l’entreprise et le collaborateur : c’est la fin de la culture paternaliste, à tendance “top down”, dans les organisations. Cela va impliquer les RH de proximité qui devront envisager un nouveau rôle, celui de coach pour les accompagner professionnellement.

Le nouveau paradigme de cette relation au travail va nécessiter de recourir de manière plus fréquente au coaching pour accompagner les salariés tout au long de leur parcours et en faire un atout stratégique. L’objectif est que le développement de carrière revienne au cœur du métier des fonctions RH, de manière aussi récurrente et stratégique que le recrutement par exemple.

Les entreprises ont longtemps sollicité des coach externes pour intervenir de manière très ciblée (top management, promotion de talents, outplacement) avec une vision élitiste de l’accompagnement, ce qui les a éloignées culturellement du développement RH au profit d’autres actions plus urgentes, fréquentes et administratives. Aujourd’hui les solutions d’autocoaching digital, comme Jobmaker, vont permettre de réintroduire cette dimension et de la démocratiser avec la nécessité néanmoins de réacculturer le rôle du RH à la posture “d’accompagnant”. La plateformisation de ce type de prestation va permettre aux RH de gagner du temps et de mettre de l’impact lors de l’entretien de débriefing avec leur collaborateur. Ils pourront ensuite proposer des formations, promotions ou mobilités internes alignées sur les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles, autant de leviers d’engagement et de fidélisation.

Le pivot principal pour les organisations est donc la construction d’une culture de la connaissance de soi pour tous les collaborateurs et le développement d’une culture agile et auto-apprenante globale. La porte d’entrée pour amorcer ce défi est selon moi d’offrir un environnement favorable au coaching, l’objectif étant d’impulser l’idée que les salariés sont co-acteurs de leur évolution professionnelle et qu’ils adoptent la posture d’offreurs de compétences. Également, l’autocoaching permet d’inscrire le développement de carrière en tant que tel dans la stratégie RH contrairement à l’externalisation du service via des coachs, dont on se souvient davantage comme des intervenants externes et pas nécessairement comme un service interne de l’entreprise proposé par son RH.

C’est donc un tournant à prendre et il sera absolument nécessaire aux entreprises pour rester compétitives et parvenir à se démarquer sur un marché du travail très tendu. A l’instar des organisations qui créent de véritables cabinets de sourcing interne, je pense que les entreprises auront toutes, demain, leur propre cellule d’accompagnement de carrière.